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随着经济全球化的不断发展，我国的建筑施工企业也受到来自国际上的竞争压力。由于国际上通用的建设项目合同条款是FIDIC，我国多数建筑施工企业对该条款理解不深，因此在工程实施过程中碰到了各种各样的问题，不能正确的运用工程合同管理条款维护企业的权利，为企业创造更多的效益。项目管理者联盟
一、工程合同投标阶段的工程合同管理项目管理者联盟
1、熟悉招标文件，图纸及有关的规范。pmp.mypm.net
由于该项目采用的规范为PMC参照国外规范编制的，质量要求比我国的规范要求更高;因此，承包商必须考虑自己的技术实力能否达到业主的要求，以及为了达到这个要求的成本能否符合招标文件的要求。因为本项目采用的是符合性低价中标，也就是说，招标方式无标底，在商务及技术文件符合招标文件要求情况下以最低价中标，如果投标价过高的话，价格方面将会失去竞争力，中标的可能性将会减少。项目管理者联盟
2、工程现场必须进行考察，熟悉现场的地理位置、气候条件、工地施工条件以及周边的居民情况和社会环境。项目管理者联盟
这些因素都会影响到工程的顺利实施，掌握并合理的利用，能够有效的降低成本;反之，则会对工程的实施产生不利的影响，造成资源的浪费，增加成本控制的难度。对整个工程有了较为深入的了解后，同时必须对当地进行市场调查，了解当地市场的材料价格、机械台班价格及市场的供应量。必须对收集到的资料进行分析，由于本工程合同管理中采用的是固定单价包干的形式，而需求量的增加将会改变市场的供求关系，导致价格的上升进而使工程成本增加，因此如果工程中标，要尽快做好采购工作，以避免市场变化对工程实施的不利影响。PgMp.mypm.net
3、编制技术投标书时，要充分利用公司的技术实力优化施工组织设计，并善于利用先进的施工技术及管理技术，达到科学、高效、节约的要求。项目管理者联盟
工程报价时，国家的定额只能作为参考而不能作为定价的依据，要根据工程的企业成本进行定价;同时可采用一些投标策略进行报价：比如本工程有计工项目的要求报单价不影响到工程的总标价，因此可以把这些项目的报价调高;而工程量清单中有一些项目的工程量为暂定数，跟工程的实际数量有较大的出入，这时可以把将来数量会增加的项目价格调高，而将来数量会减少的项目价格降低;必须深入的研究工程的有关资料，并进行详细的分析和计算，才能做出正确的判断。项目管理者联盟
本工程由于采用了正确的投标策略，并做了大量深入细致的调查研究从而获得了投标的成功，中标第一标段。talent.mypm.net
二、工程合同谈判阶段的工程合同管理项目管理者联盟
合同的谈判阶段是一个十分重要的阶段，它是指中标后，发包人和承包人在不背离原合同实质性内容的原则下，通过合同谈判，将双方在招投标过程中达成的协议具体化或作某些增补或删减，对价格等合同条款进行法律认证，最终订立一份对双方均有法律约束力的合同文件。在本工程中由于施工企业处于较为被动的地位，在合同的条款上很难争取到对自己有利的改动。而本工程由于工期较为紧张，业主提出一个缩短三个月工期的工程计划，要求施工单位重新进行报价;同时增加施工单位对废土弃置区的维护工作，并要求施工单位进行报价。在这种情况下，我们主要做了以下的工作：项目管理培训
第一、工程已接近实施阶段，工程的各种情况已经明确化，我们组织技术人员重新把施工组织设计进行了细化，采纳了业主提出的合理建议，使施工组织设计更加科学和贴近实际，并对现阶段的工程施工成本重新进行核算。经过仔细的复核和市场调查后，我们发现由于南海石化项目的启动带动了当地的建筑材料市场和机械租赁市场，市场的价格已经发生了较大的上升，这可以作为和业主对新增加的工程量确定价格的依据。项目管理者联盟
第二、在对业主新增加项目的报价中，我们已经是中标单位，故被动的地位有所改变，我们根据市场的变化定了一个较高的价格。由于投标书的标价较为优惠，业主在经过几次要求降价未得到我司同意后不再坚持，接受了该价格。我司在价格方面取得了较大的谈判成果，使整个工程在价格方面取得了一定的平衡。talent.mypm.net
第三、在缩短工期的谈判中，由于双方提出的条件差距较大而未能达成协议。接着双方就一些细节问题进行磋商，完善了合同条款，订立合同确定双方的合同关系。项目管理者联盟
三、工程合同履行阶段的工程合同管理项目管理论坛
在工程的实施过程中，合同双方严格按照合同条款执行。但由于施工现场环境的复杂性，合同的条款不可能面面俱到，因此在施工过程中由于设计变更、现场条件和工程资料不符、工程量的增减等因素，不可避免的会出现合同变更，这时合同双方必须遵循客观公平的原则，通过协商进行解决。建筑施工单位应该建立以工程合同管理为核心的项目管理体系，建立科学的施工过程资料管理和归档体系，为以后可能出现的索赔和合同争议提供有力的证据。club.mypm.net
本工程的施工过程中，随着工程进度的进展，对工程合同管理的要求更加严格，项目的工程合同管理部门必须认真做好以下的工作。项目经理博客
第一、应该对签订的合同进行有效的风险管理，把施工过程中可能遇到的风险进行分类管理。对损失小、概率大的风险，可采取控制措施来降低风险发生的概率;要对实施项目的人员进行风险教育以增强其风险意识，同时采取相应的技术措施;对损失大、概率小的风险，可通过保险或合同条款将责任转移;对损失小、概率小的风险留给自己承担，风险的保留有主动保留和被动保留，主动保留是指在对项目风险进行预测、识别、评估和分析的基础上，明确风险的性质及其后果，认为主动承担某些风险比其他处置方式更好;被动保留则是指未能准确识别和评估风险及损失后果的情况下，被迫采取自身承担后果的风险处置方式，被动保留是工程合同管理者应该力求避免的。service.mypm.net
第二、根据施工现场的进度，每天做好机械和人员工作日报表、记工日报，由PMC负责人签名确认;要求做到能准确、详细、及时的反映工程现场的设备工作台班、人员调配、施工进展等的实际情况。bbs.mypm.net
第三、加强合同变更单的管理，对业主开出的合同变更单，要及时的进行分析处理;对工程造价有影响的，要根据双方的协商结果对合同进行调整;需要重新报价的，应尽快提供报价提交业主，使变更的项目能够得到实施，不影响工程的进度。项目管理培训
第四、根据合同条款，施工单位应于每月申报当月的工程量，由PMC审批后支付当月工程款。工程量的申报应该及时、准确，需要由现场工程师确认的应联系做好确认工作;要保证准时的得到工程进度款的支付。项目管理者联盟
第五、利用信息化技术建立局域网，加强与项目施工技术、质安、资料等方面的沟通和联系，加强资源共享。talent.mypm.net
第六、应加强工程的索赔管理，索赔对提高企业和工程项目管理水平起着重要的促进作用，建筑施工企业只有加强内部管理、合同管理，才能做好索赔管理。索赔管理应贯穿于工程项目的全过程，如应注重深入研究合同条款和施工图纸，善于捕捉索赔点，在项目实施过程中，当遇到不公正待遇以及因业主或咨询工程师原因延误工期或造成损失时，应做好现场记录和取证工作，及时交涉并提出索赔。索赔应遵循客观性原则、合法性原则、合理性原则。club.mypm.net
第七、在合同的执行过程中，合同双方就一些问题发生争议，通过努力仍无法达成一致。这时就必须根据合同条款的争议解决方法，通过仲裁机构进行仲裁或向当地的人民法院提起诉讼，由法院进行判决。在合同争议的解决过程中，施工单位应提供详细准确的证据来支持自己的主张，使仲裁机构或人民法院作出对本单位有利的判决。pmp.mypm.net
第八、在本工程的竣工验收过程中，由于工程项目的面积很大，同时业主要求先行移交一部分区域，因此工程不可能全面通过竣工验收后再行移交，只能根据业主的要求编制工程分区域移交计划，根据计划合理调配施工机械和人员进行施工，分区域进行验收和移交。项目管理者联盟
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