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随着IT企业市场在不断拓展，大多数企业的IT成本面临难题，IT管理者应从成本动因的角度出发来控制IT成本，避免损害那些决定企业IT核心价值的要素，但是由于缺乏科学的管理经验，即使是最富经验的成本控制高手，IT成本居高不下，尤其是中国的中小型企业，全凭主观直觉削减IT成本也无异于一场高风险的赌博。企业在削减IT成本时，不应对各种开支不加辨别，一视同仁。因为如果不分青红皂白，把每一项看似多余的IT开支都削减掉，很可能会削弱企业的IT竞争力而影响到持续经营的能力，结果是得不偿失。项目管理者联盟
一、什么是成本驱动因素法?club.mypm.net
成本动因法(Cost Driver)亦称成本驱动因素法，它是作业成本计算法的核心内容。成本动因是指决定成本发生的那些重要的活动或事项，它可以是一个事项、一项活动或作业。成本动因是识别和研究导致资源消耗变化、影响IT质量和实施周期时间的任何事件和情况。简言之，成本动因就是导致IT活动成本发生变化的因素，也就是只要是能导致IT成本发生变化的任何事件，就是成本动因。项目管理培训
成本动因是从本质上定义的，它是一个抽象的概念。IT成本来源于IT活动的价值消耗的成本行为。成本行为则取决于影响成本的主要结构性因素，即成本驱动因素。成本动因可分为两个层次：一是微观层次上的与IT日常活动相关的成本动因，即IT运营成本动因;二是IT项目层次上的成本动因，即IT项目成本动因。项目管理者联盟
一般来说，IT运营成本动因都是比较固定的、常规的因素，压缩和削减的可能性和余地都不大。而IT项目成本动因则与IT运营成本动因不同，它是从企业整体的、长远的业务目标高度出发考虑的成本动因。从IT项目角度来看，影响成本态势主要来自IT项目投资和IT项目实施执行活动。这类成本动因分为软硬件设备投资成本动因和实施执行性成本动因两大类。因此，IT项目成本动因主要分为两方面：一是取决于领导层对业务计划的投资决策;二是取决于IT项目经理执行过程中的成本控制。而这两个方面有时都会存在比较大的随意性和弹性余地。两类成本动因的划分，为CIO改变其成本结构提供了能动选择，也为CIO有效进行成本削减与控制提供了方向。club.mypm.net
说到要削减IT成本，一个核心问题就是要确认IT成本分配是否合理和透明。那么，为什么成本透明化对IT成本分配如此重要?试想一下，如果某天你收到一个300元的电话账单，而通常都是150元，并且电信公司仅在账单上标一个总价，并没有告诉你详细收费信息，这样你很可能会质疑其收费的合理性。但如果该账单包含更多详细的信息，那么你就会明白为什么费用会增加。同样地，对于IT成本而言，企业高管们也很想了解在为哪些IT服务付费以及每项服务的具体成本，包括IT运行、维护成本。然而许多IT部门却无法提供这种程度的财务透明，因此IT成本财务透明有着前所未有的重要性。training.mypm.net
IT成本实现透明化意味着IT管理者可以清晰地了解提供IT服务所需的资源及相关成本。另外通过IT成本财务透明化，也能帮助CIO衡量其所提供的IT服务的成本/效益价值比，并且还可以了解IT服务成本与其它替代服务(如外包服务)的成本比较，为合理分配IT资源提供数字化的依据。另外，如果IT不能提供支持每项业务服务的成本信息，那么业务部门也将很难准确衡量其业务价值的收益比。因此，企业希望获得每项IT活动的明细成本是IT预算投资回率(ROI)的具体要求。项目管理者联盟
二、 应用成本动因法削减IT成本的流程项目管理者联盟
从哪里下手削减IT成本?这是大家经常会问到的一个看似简单的问题。事实上，CIO们多年来一直都在削减IT成本，然而却没有看到多大的成效。原因是削减多余的IT开支，而又不损害企业的竞争优势是需要采取有效的视角，是要基于严谨的事实而非仅凭感情或直觉作出判断。成本动因法避免了CIO仅仅关注那些肤浅易得的削减成本收益，转而仔细分析成本削减对IT绩效的影响，并保护和强化那些决定IT核心价值的要素。以下和大家分享我公司的一些经验总结和做法：项目管理者联盟
(1)在削减之前了解其价值。为了实现控制和削减IT成本，我们需要了解各项IT活动的实际成本和各种IT交付成果的价值。否则，不明不白的削减努力只会使重要的业务流程功能退化，并且降低其价值。弄清楚这些问题的一个好办法就是寻求专家的帮助，如在IT团队中增加一个财务顾问来帮助理解成本和成本背后的驱动因素。只有清楚了解特定IT活动的相关联成本，才能更有效的确认IT项目的投资回报率和IT营运是否高效能。而且，这有助于CIO和其他业务部门经理展开合作，重新评估业务经理所要求的服务水平或者重新评估业务部门正在使用的IT服务的价值。项目管理者联盟
(2)细分成本类型，明确成本构成结构。有些时候，企业的共有IT成本根本没有被分摊到经营活动中去，结果不被分摊到相应的部门或项目上的IT费用就可能像吹气球一样迅速膨胀。因此，想要合理地分配和削减共有的IT成本，就必须要能更精确地描述出各项IT开支的用途和将其归类。这样，CIO就不但能对企业当前的IT成本结构有所认识，还能了解IT成本变化的趋势，从而更准确地分辨出成本最高和增长最快的IT活动。bbs.mypm.net
在进一步的分析中，还需要将成本变化的主要动因转换为具体指标进行标准化评估。因为如果只看总量，某些成本就可能会失真。例如，一些被认为绩效最佳的IT项目可能并不如想象中那么好;而在某些没有察觉的领域，IT成本可能非常可观并在快速增长。值得注意的是：这阶段的研究并不是追求能彻底发现所有的多余IT成本，穷尽一切削减成本的机会。这样费时太多，且容易失去方向。CIO应对最有可能降低成本的项目提出一些有根据的假设，使下一步能更深入的寻找削减成本的机会和更有针对性。项目管理者联盟
(3)成本财务透明化，优选最佳成本削减方案。这一阶段应涵盖IT运营的方方面面，包括硬件、软件、网络和服务。方法是创建一个对每项IT服务的所有成本驱动因素的目录，如把IT设备、应用、IT人员等成本动因制作成为一个服务成本目录。项目管理者联盟
最佳成本削减方案是建立在每项成本的高度透明化上，也就是说CIO需要知道提供IT服务所需的资源及相关财务费用。要实现这一点，需要的不仅仅是IT视角，在很多情况下还需要从财务的角度实现透明化，以便找到IT活动的真正成本动因。因为在IT活动中某些成本动因可能更突出，并非所有IT成本动因都同等重要，CIO应当将这些IT成本动因按重要性进行优选。优选是一项复杂的过程，需要使用一系列指标来评估每项成本削减计划。项目管理者联盟
(4)建立成本动因指标模型，与行业基准相比较www.mypm.net
CIO在明确IT成本动因的构成结构后，下一步是需要深入了解各个重点部分中的“成本驱动/价值创造”的关系。例如，哪些因素在驱动着成本的变化?它们创造了什么样的价值?在罗列出所有驱动因素后，可通过分析找出“成本驱动/价值创造”之间的指标模型。在此基础上，CIO可以选取一些指标进行比较研究，找出成本差距和削减的机会。可供参考的目标可以是竞争对手的，企业内部其他部门或区域的，也可以是去年的业绩。具体参考的指标也是千差万别的，如最佳运营流程、组织架构或成本负担等。正确选取参考标准并不容易，选取过多同行作参考目标会使数据跨度很大且相关性差;选取的样本太少又可能导致研究出现偏差，或者由于样本太局限而不能生成有价值的结论。所以，CIO必须建立最合适的成本动因指标模型。pmp.mypm.net
然后是分析数据并将其与行业基准相比较。例如，把企业的IT服务水平和成本与其他规模相当的同类公司进行比较，IT部门提供服务的成本与市场中同样服务所需成本相比有何不同?通过这一分析，如果发现企业IT部门的服务水平低于同行业，则表明需要采取行动来改进IT服务。如果企业IT部门提供的某项服务成本与大多数同行相比都要高，则有必要进行成本分析并找出原因。但要正确地进行比较有时是非常困难且费时较长，这就要求研究要有选择性。有了内外部的数据分析，CIO就能判定应在哪些环节上削减IT成本了。这个阶段分析的成果将是一长串可削减成本的IT项目及其相应的财务影响。 pmp.mypm.net
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