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因为公司里没有配备专职项目秘书或档案员负责此项工作，故项目文件由项目组各成员自行保管并移交对应N国部门。我这个项目经理仅负责项目计划表内文件保管,并向各成员推荐管理方法。项目管理者联盟
我管理电子文档的方法是在分目录存储文档的基础上,统一规定项目文件的版本号规则，并向全体成员公布。另外制作一张矩阵表。用Excel或Word都可以。矩阵的每一行是部门或工作范围，如管理层，工程部，研发，营销等。每一列则是项目执行计划阶段，如前期调研，立项，启动，实施，验收，完工。在相应的单元格内，利用Office软件的文档嵌入功能，把重要文档作为附件嵌入里面。此类矩阵式的文档管理结构一目了然，非常方便管理和汇报工作。项目管理者联盟
这个小技巧的缺点是 1. 只能存放关键文档，海量做不到。 2. 项目执行中文件会不断更新，需要项目经理时时更新这个矩阵表内的文件。3. 书面正式文件还是传统的堆放到文件架上的方式。talent.mypm.net
三. 项目范围管理项目管理者联盟
在N国工厂项目中，各部门项目范围包括以WBS格式确认的BOM单，部门任务计划清单(Ganta图)，部门人力资源架构清单OBS，作为各自工作范围依据。项目管理者联盟
项目时间范围：项目管理者联盟
起点为Kick Off Meeting，即启动会议，终点标志为Ship Out，即量产出货，当地工厂新组建团队能够自行组织生产。实际上在出货后，项目组还保留了现场经理处理一些收尾的事。项目管理者联盟
项目地点范围：
工程地域范围限制在N国新厂红线范围内。项目组成员所在地点设在M公司在各个国家的分公司。国内为主要基地，其它国家做辅助支持工作。项目管理者联盟
人力资源范围:项目管理者联盟
项目组团队成员为集团内各个部门，各分公司，乃至后来的各供应商。公司高层只下达命令和指定管理层成员。其实80%的成员要靠自己去四处网络。所以我这个项目经理在项目开始前的一项重要工作就是手持”上谕”，挨个部门拜访老大，声明我这个项目是高层直接关照之项目，个个有责。大家有力出力，有人出人,不需出钱(项目经费就不用操心了)。多数老大还是很给面子的。个别老大觉得与已无关，满不在意。那么还要搬出集团老板的牌子来，这样基本把各个部门的骨干都囊括进来了。service.mypm.net
我的职责范围除了组建项目团队外，还负责制定项目总体计划，预算，执行，交接。至于以后的竣工庆典，日常生产之类的。那是宣传部门和生产部的事情，不在项目组工作范围内。bbs.mypm.net
项目时间管理也可认为是项目计划管理，这是项目成功必不可少的要素。我的看法，一个好的项目计划是成功的一半。也是考验项目经理和项目骨干成员的经验，水平，学识，执行等各方面能力的试金石。项目管理者联盟
项目计划管理的核心文件是项目计划书，而计划书的核心是甘特图(Ganta Chart)。在制作甘特图前，准备工作包括：利用关键路径法CPM判断项目最长时间，选择项目节点，里程碑milestone。项目经理博客
在N国项目中，确认的最长关键路径是基建设施-厂房建设->生产设备设计->招投标->制作->运输->安装调试->试车->量产。其它工作在Ganta图上均围绕此路径实施。最后确定项目建设周期为一年整。前期预研为期一年，不在我的工作范围内。pmp.mypm.net
影响项目计划的因素很多。最困扰项目经理的是每一个项目都具有时限性和唯一性(项目工作的两大特性)。各种工作的持续时间具有不确定性，依靠专家分析可以帮助解决一部分，但更多的时候是完全依靠经验估计。时间过长，会使项目成本升高，造成拖延。过短则会搞得大家疲于奔命。更多的是各类工作具有前后顺序，时间估计不准导致一部分人员窝工，而另一批人又忙得屁滚尿流。这种情况会周而复始的出现。如果是领导的政绩工程或面子工程，靠拍脑瓜定日子，那最后你就等着哭吧。项目管理者联盟
因为大型项目的计划很复杂，涉及多个领域和部门。我的方法是先依据关键路径，制定一个总体计划草案,,确定了关键节点和里程碑后，再把计划分发给项目组各部门或子项目组，如IT,工程，设备，测试，质量，制造，采购，财务等部门，由他们负责制定子计划，绘制子Ganta图。当各成员把子计划交付上来后，往往会发现主计划内不完善的地方，也有可能子计划内有遗漏，就需要反复的交流与修改。在实际过程中，因为项目组成员水平不一，行业也不同。有的成员甚至不会使用项目管理软件，不能绘制完善的Ganta图或计划书。实在不行，就只好让人家用Excel表画一个,或者用word写一段大白话。这时候项目经理就要求其上司去帮助人家完成这些文档，有时甚至要亲自操刀帮助。因为不是那种几十亿几百亿投资的超大型项目，没有用到大型专业项目管理软件(太贵太专业，项目组里也没几个人会用)。用MS Project和ERP就可以了。training.mypm.net
下面选一个简单的差旅子计划执行，阐述该子计划的执行过程。项目管理者联盟
0. N国项目组内部及外围员工数百人，多为中国籍员工。少数员工分布于美，加，日，英，新，印等国。这么多员工集体赴N国是一件很麻烦的事情。为组织好这些员工的旅程，子计划执行如下。项目管理者联盟文章
1 所有员工提交各自的旅程计划，工作安排，及对N国员工的培训方案。合并后的旅途计划成为项目执行计划的子计划。项目管理者联盟
2. N国项目现场经理多处联系，根据旅程计划，为公司员工安排当地的旅馆，通勤车。项目管理者联盟
3. 本人与公司行政部，外事办人员一道，数次赴N国驻华大使馆，与签证部领事会谈。BALABALA，介绍公司背景，项目情况，强调项目有多少投资，为N国每年可以增加多少产值，可以增加多少就业岗位。N国分公司也不失时机的通过该国外交部，强调该投资对N国利益重大，应全力支持。结果N国大使馆与各地领事馆为项目组员工在签证上予以了特批，为数百人迅速完成了签证工作。项目管理者联盟
4. 行政部协助为众多员工，通过公司签约旅行社完成机票订购工作。散布于其它国家的员工，分别自行订购机票。项目管理者联盟
5. 经我和各分公司老大批准，各地分公司分别与N国分公司签订ICA协议(集团内部款项代付协议)，批准差旅费支出计划及各分公司暂时垫付资金计划(所有项目费用都是列入N国分公司的帐内，所以N国分公司总经理有最终费用审批权)talent.mypm.net
6. 各地员工自行组织，经项目经理批准，分批前往N国现场报到。项目管理者联盟
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