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很多人对“Business Goal“不是十分的理解，因为对于绝大多数IT或互联网公司，很多公司都没有清晰的把业务目标描述清楚，很多公司的业务目标都是销售额增长，利润增长这些财务指标，这必然给公司的研发管理者以无从下手的感觉。因为研发团队和这些指标的贡献不具有直接的相关关系。所以很多研发管理者便只关注项目和项目管理。项目管理者联盟
如果要实施度量，一定先要理解业务目标，并让度量服务于业务目标，例如：暴风的某个业务线的业务目标是在线VV的增长年度翻倍。而支持这个业务目标的方法是提高影视内容的数量和质量，提高内部运营效率以及一些和新用户导入或老用户留存相关的重点项目的实施及效果。前两项属于运营管理，可以定义一些指标来度量效果，例如：百度排行榜Top 50的影片的采购数量，影片内容的更新效率等。而和重点项目相关的度量指标可以是项目的及时合格交付率，升级效率，用户使用率和用户好评度等等。再深入对一个具体的项目，如果实施敏捷项目管理，可以从项目的任务按时完成率，燃尽图，缺陷移除率等方面来实施度量。项目管理者联盟
有些公司会将度量与考核紧密绑定在一起，这是一种非常不明智的行为。试想如果考核缺陷率，管理团队会看到什么样的缺陷率报告，而由于不敢报告缺陷数据，会产生多少隐藏在深层的Bug，如果考核任务的按时交付率，一定是上有政策，下有对策，直接把估算打个Buffer按时交付率的图表会做的很漂亮。而对于数据统计可以系统自动算出的崩溃率，软件的启动速度等性能数据则可作为考核指标。所以概括来说人为产生的度量数据，不要用来考核;系统产生的人为不能轻易干预的数据，可以用来考核。项目管理者联盟
也不要迷信度量一定要采用工具，首先有经验的研发团队一定不会度量很多指标，其次也不应该每次都度量同样的指标，度量什么和工具也没有必然的因果关系，只要度量的数据指标能和直接的业务有相关性，那么度量是有意义的。图X-X给出了软件公司常用的一些度量指标，从中挑选你认为最能和公司业务指标相关的2-3项实施吧。项目管理者联盟
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