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前言项目管理者联盟
项目活动因受到各种来自内部和/或外部社会及环境因素的影响，在执行过程中可能遇到很多问题，如果处理不当甚至会导致整个项目的最终失败。大量的项目实践显示，这些问题中有很多都是可以提前预见并通过采取有效的措施给予避免或减轻的，如果能做到这一点，项目成功的几率将得到有效提高。如果把项目工作比作行船，那些导致失败的问题就是礁石、险滩，我们看看那些在项目管理过程中常见的“暗礁”以及应该采取的应对措施。PgMp.mypm.net
1、投标阶段不留“地雷”项目管理者联盟
很多项目都是“抢”来的，各个行业、领域的竞争变得日益激烈，甚至是残酷。当一份无法充分满足的标书放在眼前，大多数公司都会毫不犹豫的注明：满足!企业的生存是第一位的，没有订单，没有合同就无法生存，所以被迫接受一些难以实现(至少是目前难以实现)的条款也是唯一的选择。关键是在做出超过能力的承诺之后，一定要保持清醒的头脑，完整的梳理出“超纲”的条款，并逐一认真分析，并制定切实可行，且有明确责任人和时间限制的应对办法，包括必要资源(人力、财务、时间、设备等)的储备，新功能的研发，后期在承诺不能兑现情况下客户的沟通等等。当然也并不能对全部条款都无条件的满足，特别是在交付能力、研发能力、财务能力等确实无法达到的情形下，在第一时间要敢于说不，有可为，有可不为，不能为项目实施交付埋地雷。项目管理者联盟
2、技术方案要经过交付部门评审talent.mypm.net
技术方案的确定不能仅考虑理论的可行性，还要关注方案的可执行性。商务技术部门在编制技术方案的时候，应该邀请交付部门共同审核，避免拍脑袋、想当然，特别是用户提出一些比较个性的需求的时候，要谨慎对待，深入理解，不但要考虑到技术可行性，还要关注到实施的可行性，包括实施的工艺、成本、风险、维护的便利性等，避免出现“针尖上立鸡蛋”的尴尬。多年前我曾经接手过这样一个项目，在某居民小区的顶层设立一个卫星发射站。从技术角度看，完全没有任何问题，但是在实施的时候，却遇到了难以解决的困难：因物业部门不允许破坏楼顶的防水层，所以卫星天线不能被安装在水平的楼顶上，只能在垂直的墙面上通过安装三角支架的方式来固定!这不但给施工带来了很大的难度，而且设备给小区环境带来了安全隐患，设备本身的安全性也受到了不良影响。最终，还是通过更换站址才最终解决了问题，而工期也已经被拖延了1周时间。talent.mypm.net
3、项目界面务必清晰training.mypm.net
在合同中，或者后续的工程实施计划中，一定要有清晰、完整的实施界面，哪些是客户必须提供的，哪些是交付团队必须完成的，必须精确到细节，例如机房钥匙由谁负责这种看似简单的小事，如果没有明确的责任划分，很可能造成工期的延误，甚至是不必要的冲突。这个界面的划分原则上由交付团队编制，但是必须要得到客户的充分认可，在双方达成共识的情况下才具有可执行性。特别是需要客户协助、配合的内容，要充分考虑齐全，避免实施过程中不断给客户提出要求。界面清晰并不等于简单、机械，在不涉及原则和根本利益的情况下，可以适当模糊，所谓有活儿大家干，这样有利于融洽现场客户关系，使得工作过程更加顺利。我在负责铁通某汇接局交换机工程的时候，团队中有个刚刚参加工作的同事，分配给他的工作内容是现场督导，即在施工现场指导工程施工单位按规范要求完成硬件安装工作。可是这位同事的工作进行的并不顺利，甚至还被施工单位投诉不配合工作!经过了解得知，在机房布线的时候，因为是上走线方式，施工人员需要多次上下梯子，施工方手紧张，多次让我这位同事帮忙递工具，而得到的答复是：我的责任是督导，不是帮你施工的!如此生硬的回答，最终换来了一纸投诉。我的这位同事在原则上似乎并没有什么错误，但是在非原则问题上他采取了过于僵化的态度，直接破坏了与干系人的合作关系，最终还是影响到了项目工作。项目管理者联盟
4、项目计划不可或缺talent.mypm.net
项目执行的任何动作，都应该有依有据，这个依据就是项目计划。计划的编制不仅是输出一个进度表，甘特图，而是要涵盖整个项目从范围、进度、成本、风险、质量、人力资源规划、沟通等各个方面。具体计划的编制是一个复杂而持续的过程，这里不做过细致的说明，只是介绍一下编制计划的原则。这个全面的项目管理计划应该符合渐进明细的要求，即眼前的详细，远期的粗略，但是随着时间的推移，粗略的计划需要不断细化，不断完善，让项目的计划先于行动，目的只有一个：指导和管理项目执行。这种渐进明细的方法决定了项目计划的编制一定是一个持续的过程，实际上，计划的编制工作应当贯彻整个项目生命周期，并且在执行过程中，根据各种变更要求被不断的修正，以满足项目目标和工作的要求。项目计划虽然是交付团队编制的，但也一定要得到客户的认可，特别是在范围、进度、质量、成本、沟通等方面，被客户接受的计划才能用来指导实施。项目管理者联盟
5、过程沟通不可缺少项目管理论坛
项目生命周期内，根据项目自身复杂程度和持续时间的长短，通常要适当划分为多个阶段，并且在每个阶段开始、结束的时点，应该有明确的项目状态输出，即所谓“绩效报告”。根据不同的项目工作内容和要求，这种阶段的总结、汇报有时甚至要细化到每一天。及时报告的目的是为了让客户能在第一时间掌握项目的真实状态，也是为了能证实当前已经完成的工作是正确的，是可以进入下一个环节、阶段的，有利于及时发现问题，及时处理，避免造成大规模的返工(实际项目中，有的工作是不可逆的，如不能及时确认，事后连返工的机会都没有)。这种阶段汇报应该形成制度，以客户乐于接受的时间间隔及方式--如面对面的例会，电话汇报，电子邮件，纸质文档或传真等--传递信息。具体的信息内容、格式、传递方式、沟通对象等细节需要详细记录在沟通计划中，并根据具体执行的效果和干系人的反馈情况随时更新。在选择沟通对象时应该多动动脑筋，除了最直接的项目接口人、负责人，还应该结合项目自身的重要等级，将一定级别的高层领导(包括内部和外部)也纳入通告的对象。让这些具有相当权力的重要干系人对项目的进展有一个即时的了解，有利于在必要时获取到他们的支持。club.mypm.net
6、及早确定验收标准项目经理博客
验收工作从什么时候开始?不是收尾阶段，而是从启动阶段!提早，并且主动制定符合客户要求的验收标准，项目已经成功了一半!最忌讳的就是将验收测试文档的制定工作全推给客户：您想测什么，想怎么测，都行!看似对客户的尊重，实际上这无异于自杀行为!及早的拿出验收测试规范，在符合相关国标、企标及满足客户需要的基础上，主动弱化、回避一些测试难度大，通过风险高的测试项，能够极大地提高项目验收通过率。当然验收标准的制定也一定要和客户展开良好互动，得到认可才能成为“标准”，这个互动过程通常需要多次往复，因此要在时间上留出足够的余量。这个工作越早开始，对交付团队越有利，主动性越强，对交付团队越有利!我经历过一个在验收环节上非常失败的项目：某非通信行业的用户，因工作需要安装了一套传输设备。因为系统并不复杂，出于懒散，在验收的时候，项目经理就采取了主动放权的态度，让客户提供所有测试规范。由于客户对这套系统不熟悉，于是就把相关入网测试的标准搬了出来，要求全面测试!这时项目经理再向用户解释、说明，什么内容不需要测，什么指标不适合这个具体的系统，希望删减测试项目时，客户却越发怀疑设备存在隐蔽缺陷，更加坚持要求按标准测试。虽经客户经理协调高层领导，删减了一些难于测试的内容，最终还是留下了多达百页的测试要求，结果按惯例可以在一周内完成的验收，却整整持续了一个多月，造成了巨大的资源和成本消耗!service.mypm.net
7、理性对待客户变更项目管理论坛
很多项目失败， 都被项目经理归罪于客户需求的不断改变，以至造成项目延期、超支甚至项目产品的功能都被改变，影响了最终验收。其实没有哪一个项目是完全没有变更的，客户需求的调整是正常现象，关键是项目经理和团队如果对待这种变更。在客户需求发生改变的时候，一定要有一个原则：允许变更，但是需要按流程处理。大的方案调整客户一般都很谨慎，即使提出往往也会主动承担相应责任，变更的影响、评审、执行等过程通常不会缺少。关键是一些看似简单，影响不大的小需求的改变，经常得不到足够重视。一个邮件，甚至一个电话就要求调整。如果执行团队对这种“小”变更重视不足，总是无条件接受，很容易让客户感觉变更可以很随意，后续类似要求就会源源不断。而这种小的量变积累多了，一旦发生了质变，想修正也来不及了。所以制定规范的变更控制制度，包括标准的书面变更请求，变更风险分析，领导决策等，是确保变更受控的重要办法。 在软件行业中， 客户需求的调整更是层出不穷，现在流行的敏捷管理方法特别强调“客户故事”(即客户的需求描述)，通过多次、及时的迭代过程，将客户需求的调整划分为若干阶段，可能每个阶段的时间周期都很短，但每个周期的结束一定是以一个客户认可的阶段成果作为收尾标志，所谓“步步为营，小步快跑”，这种及时响应、及时反馈的方式，是应对项目中频繁出现变更的有效手段。training.mypm.net
8、总结项目管理者联盟
上面介绍的只是一般项目过程中经常出现的一些问题，在项目管理实践中，因项目的规模、行业、复杂程度的不同，可能会遇到各种大大小小的问题，还需要项目经理和团队共同努力，依靠团队的力量度过难关。如果把项目工作比作行船，项目经理就是这船的舵手，他需要时刻关注航线的状态，指挥全体船员，及时采取正确的措施，冲过激流、漩涡，躲开礁石、险滩，才能最终抵达成功的彼岸。talent.mypm.net club.mypm.net
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