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该帖子同步发自：(Jameshu的博客 访问该博客) 今年早些时候，我作为项目执行经理加入了公司匆忙成立的项目组，执行一个系统集成项目。
项目涉及四方：客户、总包（也就是我们的甲方）、分包（我们）、硬件供应商（我们的硬件生产承接方）。
在项目执行过程中发生了很多问题，犯了很多错，整理总结如下，以免重蹈覆辙： 1. 瞒天过海。合同签约阶段，销售采取欺骗甲方的方式，让甲方认为我们有成熟的软件和硬件。 2.自以为是。在售前演示阶段提供给客户的硬件参数和实际中标的硬件参数是不一样的。而甲方没有提醒我方，我方商务和技术人员自以为合同内容对参数的规定与之前提供的应该一致，在与甲方谈判是并没有对硬件参数进行细致的对比查看。 3. 忽视了语言影响。在与甲方价格谈判的过程中，甲方砍掉了我方驻客户方翻译人员的费用，而我们也认为对方有翻译可用，就没有当作一件重要的事情，结果证明拥有自己的翻译很重要。 4. 项目工期不足。由于销售阶段的瞒天过海和中标后价格谈判时间过长，导致后面留给开发和实施团队的时间严重不足。 5. 没有需求调研。项目开工紧张，而且之前参与售前工作的软件工程师和销售都认为已经掌握了客户需求，需求调研周期长，且没有翻译配合现场工作。业主方面还要求一个月内有一个演示版本提交现场。所以需求调研的工作只是针对了投标文件中的系统建议书中模糊的部分与客户进行了间接的沟通。 6. 没有专业的项目规划。需求调研不清楚的前提下，软件团队可以勉强根据系统建议书规划出功能模块的实现日期，而硬件工程师则因为缺乏经验和硬件数据，对施工周期预估不足。对紧张工期下完成项目交付盲目乐观。 7. 项目实施人员不足。在确定项目周期后，因为对实际工作量预估不足，导致前期安排人手过少，当发现问题再予以补救时，已经对项目交付产生了很大影响。 8. 项目团队不成熟。临时拼凑的项目团队，互相都不服气，为人处事也大有不同，在工作中矛盾和冲突频发，缺乏有效的团队建设方法。导致团队工作效率低下，没有形成合力。
先发这么多，后期再补。
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