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参与工程总承包业务生产的部门还有很多，如设计中心下的六个专业设计室、建设安装公司下的六个分公司。但它们都不是该专项图配置管理主体(公司)的独立核算单位和直接经济管理对象，公司不直接对其行使(经济)配置权，而是分权给设计中心等对其行使配置权，因此不应纳入公司的本级图经济权配置范围内。项目管理者联盟
3、人员类配置管理对象：三个施工建设公司和三个制造公司的人员虽然参与该项业务，但薪酬管理不是由配置管理主体(公司)直接管理，因此不纳入该专项图刻画范围;其它部门类配置管理对象中所有参与该项业务的人员都是公司经济权配置管理对象。从经济权管理的差异(这里主要是薪酬管理差异)看，这些人员分为六类：项目部紧密利益关联人员(项目经理、现场项目经理、工程秘书等)、项目专业经理(项目设计经理、项目采购经理、项目控制经理等)、项目设计人员、项目采购人员、项目管控人员和参与项目的其它职能管理人员，这六类人员是该专项图的人员类配置管理对象。项目管理者联盟
经济项、关系流和管理权club.mypm.net
1、公司：公司是工程总承包业务的利润中心，总承包项目收入、总承包项目的一级生产预算项和独立核算项都作为公司的业务类收益项，记入公司经济权配置账户;基本工资、绩效工资、施工建设公司和制造公司的上交利润是多类业务的综合经济项，作为经济利益项记入时虽使用该综合经济项名称，但只表示工程总承包业务的对应部分，其中绩效工资按项目独立预算和考核发放。项目管理者联盟
工程总承包项目生产的收益权大量配置在公司，但生产过程中的经济管理权则配置较少，而是大量配置到直管项目部和项目管控部。项目管理者联盟
此外，对于基本管理费和项目管理费，因其权力配置方案(这里具体指权力行使主体)存在差异已不能通过关系流区分开，所以需独立表达(详细原因可参见经济项中刻画辅导)。项目管理者联盟
2、直管项目部：直管项目部是项目实施的执行主体，公司项目支出项的预算权和执行权全部配置在这里——在公司总额控制范围内，项目部根据各参与单位项目里程碑节点的完成情况，决定是否支出和支出多少。项目管理者联盟
公司对其独立预算和核算的业务类利益项只有项目管理费——是公司项目管理费的二级预算项，从公司项目管理费中支出。项目管理费结余后，部分上交公司，其余作为项目部的项目管理奖补充来源;若出现超支，超支部分从项目部的项目管理奖中扣除——其中绝大部分是从项目部紧密利益关联人员的项目管理奖中扣除。因直管项目部的项目管理费额度较大、支出方向多、有一定的不确定性，公司缺乏足够的管理基础，因此将该项费用的管理权全部配置在项目部;并通过将相应收益权也配置在项目部(形成账户型匹配机制)，达到有效管理项目管理费的目的。项目管理者联盟
为保障项目部对项目参与人员的管理权，公司独立预算出一部分项目管理奖，由项目部对相关人员直接考核发放;因该项目管理奖由公司从绩效工资中考核发放给项目部，所以又形成项目部的四个经济管理项(设备制造费等)的权力配套机制——绩效考评型匹配机制。项目管理者联盟
为鼓励项目部严格执行项目预算、合理节约成本费用支出，直管项目部有项目剩余的分享权。设有“项目效益奖”收益项，由公司从项目利润中按比例支出。项目管理者联盟
3、项目管控部：项目管控部是项目成本费用的控制主体，公司项目支出项的审批权全部配置在这里。pmp.mypm.net
在公司总额控制下，该部门有两项管理费用的使用权。其中，基本管理费由公司按年度预算，是该部门的固定管理费;项目管理费由公司按项目预算，是该部门的变动管理费。两项费用均从公司相应费用项中支出，预算支出的结余归公司所有，超出预算时需要获取公司特殊审批。两项费用使用过程中的预算权、审批权和执行权均配置在该部门。项目经理博客
绩效工资是多项目综合经济项，公司按全部项目的综合执行情况考核发放，因此同时形成对该部门经济管理项(项目设计费等)的权力配套机制。项目管理者联盟
在该账户分享区设有一项经济利益项——项目管理奖，由直管项目部从项目效益奖中支出，该经济项的设置有利于形成项目管控部与项目部的合作机制。项目管理者联盟
4、采购部：采购部是公司多项目采购工作的操作平台和费用中心，并在项目经济管理上配合直管项目部控制采购成本。其它经济权配置，除分享项名称外，均同项目管控部。转自项目管理者联盟
5、施工公司-总包单位：在总承包项目施工任务的组织上，公司采用施工总承包模式。根据项目施工任务的构成特点，公司在三家施工建设公司中选择一家作为施工总包单位，由它组织完成项目施工任务：包括对其它施工建设公司发包、在该项目上实际行使公司项目实施部的工作职责等。该施工总包单位可对外采购施工建设服务，但在不高出市场报价的一定幅度内，内部其它两家建设公司有优先分包权。项目管理者联盟
施工总承包收入从公司项目施工费中支付，但执行权配置在直管项目部——项目部根据施工计划完成情况决定是否支付、什么时候支付和支付额度。项目经理圈子
建设公司、储运公司和机械化施工公司是独立法人，该石化工程公司对其按母子公司模式管理。因此对其的经济管理项只有年度总收入和年度利润，工资从业务收入中列支，在业务支出区和工资支出区拥有完整的自我管理权。项目管理者联盟
年度利润是多类业务的综合经济项，但在本账户中只表示该类业务对应的利润部分。项目施工总包利润打包在其它项目利润中，年终按整体利润的一定比例上交母公司。training.mypm.net
6、施工公司-分包单位：作为分包单位参与项目施工，施工分包收入从施工总包单位的项目施工总包收入中支付，直接接受施工总包单位组建的施工项目部管理。其它经济权配置同施工总包单位。pmp.mypm.net
7、三个制造公司：直管项目部分别向三个制造公司和外部市场主体采购设备。设备制造收入从公司预算的项目设备制造费用中支出，但执行权配置在直管项目部。三个制造公司都是独立法人，该石化工程公司对其按母子公司模式管理。其它经济权配置同施工建设公司。项目管理者联盟
8、设计中心：设计中心是该工程公司的二级业务单位，是总承包项目的成本费用中心和项目设计工作的具体执行主体。项目管理者联盟
公司按项目人工成本和管理费用进行项目设计费预算，作为设计中心参与该项目的全部预算收入，由直管项目部根据项目设计任务各节点完成情况决定是否支付和支付时间(执行权)，以及提出具体支付额度(预算权)。项目管理者联盟
为保证设计中心的管理平台功能以及综合协调能力，设置年度综合奖，按公司规定的比例从项目设计收入中提取，年底综合考核发放。club.mypm.net
项目设计收入按比例计提年度综合奖和管理费后，可全部作为设计参与人员的项目工程奖，但允许设计中心留存一部分项目设计收入作为部门结余，用于以丰补歉。项目管理者联盟
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