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摘要项目经理博客
2010年7月10日，我公司作为信息系统集成的总承包商承接了某铁路局信息系统项目，我作为该项目的项目经理负责全程项目管理工作，该项目的主要业务目标是以铁路专用TMIS网为依托，基于B/S架构体系，以铁路局部门办公自动化、设备管理和运营管理为主线，实现铁路供电部门办公自动化及各种技术资源、设备信息和运营数据管理的大型集成管理信息系统。本文结合我的实践，以铁路局信息系统为例，讨论了项目的风险管理：包括制定风险管理计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划、风险监控等过程;以及风险管理过程中的相关技术、工具和方法：如头脑风暴法、德尔菲、访谈法、借鉴风险数据库的方法;灵敏度分析、期望货币价值分析等。此外，本文也讨论了在该项目中针对风险管理的不足而做出的弥补措施。
正文项目管理者联盟
一、项目背景项目管理论坛
随着计算机技术、网络技术和分布式数据库技术的蓬勃发展，铁路部门基于信息化技术提供自身管理水平的需求越来越大。2010年7月10日，我公司作为供电信息系统集成的总承包商承接了某铁路局信息系统项目，合同额为1000万，于2011年7月10日正式投入运行。我有幸作为该项目的项目经理负责全程项目管理，该系统负责完成对管辖范围内(供电处1处、供电段3处、供电工区45处)的接触网系统、牵引供电系统和电力配电系统的运营维修管理工作，共分8个子系统，包括系统管理、办公自动化、设备管理、运营管理、维修管理、抢修辅助、图文资料管理和教育培训。供电处、供电段和供电工区三级系统之间通过网络和统一的数据交换平台实现纵向互联，构成一个完整的运行维修管理互联体系。在这个完整的三层信息系统中，所有管理的基础信息从供电工区向供电段和供电处逐级汇总上报，所有管理的高层控制和决策信息则从供电处向供电段和供电工区逐级下达，形成管理信息的完整闭环，实现供电维修业务微机化和自动化的先进管理模式。
项目启动后，我对比分析了这个项目与以往项目，综合来看本项目有以下特点：第一、公司未曾开发过业务流程如此复杂的B/S架构的系统;第二、底层基础数据多，收集难度大，数据更新快。第三、项目干系人多，需求不确定，一直在变;第四、公司参与人员少，时间太短，项目周期只有9个月;第五、客户要求，项目在客户所在地开发，开发人员与公司项目管理人员不在一个地方，沟通不方便。项目管理者联盟
二、风险管理活动项目经理博客
项目风险是一种不确定的事件及条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响。项目风险管理就是要争取避免风险或尽量减少风险发生后的影响。项目风险管理实际上就是贯穿在项目开发过程中的一系列管理步骤，本文结合我在项目管理中的实践介绍：制定风险管理计划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、制定风险应对计划和风险跟踪和监控。转自项目管理者联盟
1、编制风险管理计划项目管理者联盟
风险管理计划主要包括如何处理和控制风险的方法论，并对风险职责合理分配。做为项目经理，项目启动阶段，我就召集开发人员、市场人员、公司领导和别的项目组的人员坐在一起，根据现场调研的情况，同时结合本项目的特点，初步制定了针对本项目的风险管理计划，主要规定了风险识别、风险分析、风险应对措施和风险监控的处理流程，同时将风险管理成本统一纳入项目成本管理计划。项目管理者联盟
2、风险识别项目管理者联盟
风险识别就是要识别哪些风险会对项目造成影响，并形成文档的过程。根据分析，风险的类型包括技术风险和管理风险。技术分析主要是基础数据多，数据更新快，同时需求不明确，变化快，属于新业务，客户和我们都没有绝对的把我，采用了新架构体系，参与的人员少每个人兼职多个角色。管理风险主要体现在项目干系人不在一起，无疑增加了沟通的难度。针对以上风险分析，我在项目中采用头脑风暴法，进行风险识别，同时借鉴公司的组织过程资产中的历史风险数据库数据，取出我们没有考虑到的风险，形成风险清单。风险清单贯穿于整个项目的管理过程，在每个项目阶段都会进行更新。club.mypm.net
3、定性风险分析项目管理者联盟
定性的风险分析就是确定不同风险发生的可能性及对项目的影响的过程。同时需要对风险记录进行优先级排序，重点关注优先级高的风险。为此我通过会议形式，组织项目干系人及其它项目小组的人员，运用概率估算和影响分析，分析每个风险条目发生的概率和风险级别，通过分析矩阵确定风险优先级别排序，并更新风险清单。项目管理者联盟
4、定量风险分析项目管理者联盟
定量的风险分析就是定量的确定不同风险对项目的影响。为此我通过会议形式，组织项目干系人及其它项目小组的人员，运用决策树进行量化分析，量化风险条目影响程度，并根据量化分析的结果更新了风险清单。项目管理者联盟
5、风险应对计划项目管理者联盟
风险应对计划就是对经过定性和定量分析后的风险记录表进行分析，进一步确定哪些风险对项目提供有利机会，哪些对项目产生不利的威胁，并制定合理的有针对性的，可行的应对措施的过程活动。针对更新的风险记录，我们认真分析了技术和管理的风险，制定了应对措施：项目管理者联盟
1)制定项目管理计划，化解开发进度的风险项目管理者联盟
我做开发计划的时候采用ADM图，采用倒推法，根据甲方给我们制定的最终期限，将时间逐一分配到各个任务上，同时尽量采用并行开发的方式缩短工期，我们在项目中采用MSPRJECT2003软件，在工作分解结构WBS上定义相关活动，同时估算相关资源和时间，运用PERT三点估算技术，为每个任务确定开始时间和结束时间，识别关键路径，然后从甘特图中自动生成人力资源状态图、里程碑事件和成本分析图等，同时运用跟踪甘特图进行项目进度的跟踪。有效的应对了人员少和时间紧的风险，取得了不错的效果。项目管理者联盟
2)进行软件需求管理，降低项目需求不明确的风险项目经理圈子
在项目启动阶段，我首先与供电处、供电段和供电工区主要领导的沟通，确定了大致的需求范围，定义了8个模块;其次针对这8个模块分别与供电处、供电段和供电工区基层干系人讨论业务流程和接口关系，得到初步的需求规格说明书后，再将供电处、供电段和供电工区领导及基层干系人组织起来集中确认需求，过程中采用迭代编写和VSS版本控制的方法与客户交流，对每一个需求都充分得到客户的理解与承诺，经过几个迭代周期后，终于就需求达成一致，形成了需求规格说明书，确定了产品范围，双方签字认可。同时我用需求跟踪矩阵法，实现了一个二维表，从项目需求分析阶段、设计、编码、测试、交付、维护等阶段都更新维护需求矩阵的状态，同时定义需求的优先级，对于客户最想要的功能，先开发，逐步实现系统功能。有效的应对了需求不明确和变更混乱的风险，取得了不错的效果。项目管理者联盟
3)制定沟通计划，解决沟通方面的风险项目管理者联盟
项目中，我采用了系统分析和研发人员在客户所在地开发的方式，制定沟通管理计划，项目组内部、公司领导和客户沟通采用以下方式，其一、采用EMAIL群发的沟通的方式，定时沟通项目绩效，取得了不错的效果。其二、对于需要老板拍板的事情，我们采用视频会议的方式，邀请客户参加，不但及时解决了问题，同时也让客户感觉我们公司管理层对该项目的重视和支持。其三、采用电话联系，定时保持与公司和客户的电话沟通。项目管理者联盟
6、风险监控bbs.mypm.net
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