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访谈:北京暴风科技股份有限公司董事、CTO 杨立东先生——暴风敏捷项目管理实践

作者:项目管理者联盟   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人原创   发布时间:2013-11-25   点击:7480   【收藏本文

  

项目管理者联盟

  推行“集中规划”前后对比项目管理者联盟

  从上图可以看出,集中规划后的项目周期总体缩短到15天左右,压缩的时间主要在需求讨论和测试上。产品、研发、测试团队用3天的时间一起讨论下个15天的版本需求,是可以将需求讨论清楚的。测试时间能够压缩基于3个因素,首先是测试团队参与需求讨论有助于理解需求;其次,由于对研发提交任务完成标准提高了要求,测试团队轻松了许多;再次,团队采用了自动化测试平台。项目管理者联盟

  经过1个月两个版本的试点工作,团队就适应了这种集中规划带来的整体交付效率的提升。项目管理者联盟

  除了集中规划,代码评审也被杨总列为效果不错的敏捷实践,并得到宝贵经验。在暴风,代码评审效果最好的方式是最多五个人在一起,由作者讲述,其它人发现缺陷。避免忙于编程,到后期才发现潜在的缺陷。项目管理者联盟

  为什么可以推行敏捷项目管理?talent.mypm.net

  毫无疑问,敏捷项目管理在暴风取得了成功,暴风以敏捷项目管理作为主要的研发管理模式。这是与暴风的业务、技术、项目特点分不开的。项目管理者联盟

  目前暴风现有450人左右,研发团队有200多人,核心人员比例超过30%。“与我从前服务过的软件企业不同”,杨总认真得解释道,“以前的公司对研发的核心技术要求不太高。而互联网产品运行环境过于复杂,技术要求非常高,比如播放技术要求有很强的数学基础,P2P技术需要对网络知识有深入的认识,压缩技术和内容分发技术也相当复杂。这些技术人才都是很奇缺的,因此,一个核心研发人员可以顶好几个人,因此我们招聘必须找技术好的员工。”。项目管理者联盟

  除此之外,敏捷项目管理对人的要求更高,因为敏捷文化的核心思想是相信团队,相信人的主动性。比如传统项目管理模式,是项目经理分配任务,而敏捷项目管理,则是“任务认领”制。敏捷团队将任务贴在小黑板上,由团队成员自己去估算工作量,并主动“认领”任务。这种方式有助于提高研发的积极性,不用担心有人“挑肥拣瘦”。因为那些有难度的“硬骨头”任务,事先会被Scrum M ster放到“项目阻碍”池中,核心人员首先应该到“项目阻碍”池中认领任务。因此,在组建团队时,杨总强调会选择那种有主动性,愿意主动承担事情,并且有优化意识,追求卓越的人,这是选人的价值观标准。项目管理者联盟

  不难看出,高素质的员工队伍是暴风推行敏捷项目管理的基础。项目管理者联盟

  推行敏捷项目管理的同时,暴风并没有排斥其他经典管理模型。组织级管理工作仍然离不开CMMI和PMBOK。CMMI中的配置管理、持续集成、项目度量、过程资产库的概念和方法都为杨总的团队采用。PMBOK中的关键路径思想,沟通管理中介绍的那些方法也都在团队中应用。此外,暴风还有个项目经理训练营,杨总会重点培养那些核心骨干,让他们系统学习PMBOK的知识,送他们去考PMP证书,然后持续给这些骨干做有挑战的项目等等。项目管理者联盟

本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章,授权发布,非经同意不得转载!blog.mypm.net

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[相关评论]
 
[评论人] 钱立全[时间] 2015-10-23
的确令人受益匪浅!
[评论人] 潘玉武[时间] 2015-03-13
好,受益匪浅
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