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推行“集中规划”前后对比项目管理者联盟
从上图可以看出，集中规划后的项目周期总体缩短到15天左右，压缩的时间主要在需求讨论和测试上。产品、研发、测试团队用3天的时间一起讨论下个15天的版本需求，是可以将需求讨论清楚的。测试时间能够压缩基于3个因素，首先是测试团队参与需求讨论有助于理解需求;其次，由于对研发提交任务完成标准提高了要求，测试团队轻松了许多;再次，团队采用了自动化测试平台。PgMp.mypm.net
经过1个月两个版本的试点工作，团队就适应了这种集中规划带来的整体交付效率的提升。项目管理者联盟
除了集中规划，代码评审也被杨总列为效果不错的敏捷实践，并得到宝贵经验。在暴风，代码评审效果最好的方式是最多五个人在一起，由作者讲述，其它人发现缺陷。避免忙于编程，到后期才发现潜在的缺陷。项目管理者联盟
为什么可以推行敏捷项目管理?项目管理者联盟
毫无疑问，敏捷项目管理在暴风取得了成功，暴风以敏捷项目管理作为主要的研发管理模式。这是与暴风的业务、技术、项目特点分不开的。项目管理者联盟
目前暴风现有450人左右，研发团队有200多人，核心人员比例超过30%。“与我从前服务过的软件企业不同”，杨总认真得解释道，“以前的公司对研发的核心技术要求不太高。而互联网产品运行环境过于复杂，技术要求非常高，比如播放技术要求有很强的数学基础，P2P技术需要对网络知识有深入的认识，压缩技术和内容分发技术也相当复杂。这些技术人才都是很奇缺的，因此，一个核心研发人员可以顶好几个人，因此我们招聘必须找技术好的员工。”。项目管理者联盟
除此之外，敏捷项目管理对人的要求更高，因为敏捷文化的核心思想是相信团队，相信人的主动性。比如传统项目管理模式，是项目经理分配任务，而敏捷项目管理，则是“任务认领”制。敏捷团队将任务贴在小黑板上，由团队成员自己去估算工作量，并主动“认领”任务。这种方式有助于提高研发的积极性，不用担心有人“挑肥拣瘦”。因为那些有难度的“硬骨头”任务，事先会被Scrum M ster放到“项目阻碍”池中，核心人员首先应该到“项目阻碍”池中认领任务。因此，在组建团队时，杨总强调会选择那种有主动性，愿意主动承担事情，并且有优化意识，追求卓越的人，这是选人的价值观标准。项目管理者联盟
不难看出，高素质的员工队伍是暴风推行敏捷项目管理的基础。项目管理者联盟
推行敏捷项目管理的同时，暴风并没有排斥其他经典管理模型。组织级管理工作仍然离不开CMMI和PMBOK。CMMI中的配置管理、持续集成、项目度量、过程资产库的概念和方法都为杨总的团队采用。PMBOK中的关键路径思想，沟通管理中介绍的那些方法也都在团队中应用。此外，暴风还有个项目经理训练营，杨总会重点培养那些核心骨干，让他们系统学习PMBOK的知识，送他们去考PMP证书，然后持续给这些骨干做有挑战的项目等等。转自项目管理者联盟
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！项目管理者联盟 项目管理者联盟
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