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ERP项目的全过程风险管理就是用系统的、动态的方法进行风险控制，分为ERP实施前、中和后三个阶段，每个阶段都包括项目风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控的过程。项目团队根据ERP项目所处的不同阶段，通过对可能遇到的风险进行识别、评估并以此为基础合理地采用多种不同的管理方法、技术和手段对实施中涉及的风险施以适宜的应对策略，实施有效的监控，从而有力地控制风险，使项目朝有利于实现的方向发展。项目经理博客
一、实施前风险管理
1.提高企业整体对ERP的认识水平项目管理者联盟
在引进ERP项目之前，企业应提高全员对ERP理论的认识水平，从以下方面了解ERP系统：优秀的ERP软件及供应商;ERP全部功能;实现方式;ERP能帮企业解决什么问题;实施ERP项目需要的技术力量等等。对ERP理念的充分认识是估计企业需求、收集企业问题、明确投入上限、确定评价体系的基础。项目管理论坛
S公司案例：
实施前S公司做了三件事：首先，分析企业信息化现状。s公司根据公司已有生产计划管理系统，收集大量资料介绍MRPII/ERP的异同，把现有生产计划管理系统、销售系统与财务系统这些主要系统信息孤立、报表数据不一致等不能满足管理决策参考的情况作了详细汇报和分析。企业领导权衡引进ERP的必要性，评估引进ERP的适当时机。其次，宣贯ERP理论，企业买进介绍ERP概念的书籍，要求中层以上主管在规定的时间内读完并交流心得体会，计入绩效。最后，了解ERP现状。s公司引进了SAP、oracle、用友、金蝶、神州数码、微软等多家供应商，详细介绍ERP的功能及实现方式。每个供应商介绍产品后对提出的一些问题都给予了不同的解决方案，企业技术部门收集了各领导、各部门的主要问题和关注点，了解EPP的全模功能、实施的重点和难点，形成选型评价体系，并通过公司的评审。通过多家供应商介绍不同的ERP产品，公司领导和骨干人员对ERP理论和系统的认识更加专业、实施思路更加清晰，考虑问题不仅仅局限在本部门本岗位，视角更为广阔。这些都为S公司顺利实施ERP项目打下良好的基础。项目管理者联盟
S公司成功的例子表明，ERP项目在实施前需有意识地控制风险，细致有效的动员方式不仅调动了企业全员的积极性，坚定了实施ERP的决心，还为后续拟定实施目标、实施内容、进度控制等步骤打下扎实的基础。项目经理博客
2.明确企业需求，确定投入上限转自项目管理者联盟
企业需要根据自身生产类型、组织结构、规模大小明确实施ERP系统要解决的问题、以及问题的轻重缓急、收效高低，需要解决库存管理、生产指挥、成本管理还是电子商务方面的问题，确定选型的方向，针对急需解决、收效高的问题选择合适的ERP产品。项目管理者联盟
同时还要正确估计自己的投入上限，由于进度、顾问费用等风险，导致项目费用不可控，控制不好会导致骑虎难下，最终以部分实施或实施失败收场。项目管理者联盟
3.制定评价体系，实地考察成功案例项目管理者联盟
ERP选型需要从以下两个方面分别制定适合企业自身情况的评价体系，并根据重要程度设定合适的权重，还要根据各部门对该评选项的关联度设置不同的权重。club.mypm.net
软件功能方面：权限管理和财务管理是否适合组织架构的缩小和发展;生产计划对采购在途处理、BOM替代品的处理过程;产线物料管理的精细度是否适合车间挪料的频繁程度;成本控制点;采购的权限管理是否精细到采购员、某个物料;库存管理是否支持最小包装单位小于1;系统维护方面考虑企业技术团队是否能在本地独立地进行二次开发、强大的报表功能、与企业信息化基础架构的融合程度，用户体验等等。项目管理者联盟
软件供应商方面：供应商规模，产品的购置费用，产品在当地类似企业的成功案例。供应商提供的顾问人数、专业水平和稳定性;供应商的实施方法-供应商在当地的服务队伍规模。是否提供当地类似企业成功案例的实地考察与ERP相关产品的成熟度，如人力资源，工作流、报销管理;供应商提供的免费技术培训人数及差旅费;供应商顾问实施费用计算方法;软件后续的服务费等等。考察过程中不仅看到了产品的实施成果，也向成功企业吸取经验和教训，为企业成功实施ERP提供参考，提前识别风险，制定规避措施，降低实施风险。项目管理者联盟
二、实施中风险管理项目管理者联盟
1.确定项目实施范围，分阶段实施项目管理者联盟
项目范围管理是指保证项目范围所规定的工作得以顺利实施所需要的所有管理过程和活动。ERP项目实施需要确定实施范围，包括功能模块、实施对象。在制定实施计划时，根据模块分阶段实施，逐步推进。项目管理者联盟
2.项目团队的风险控制项目管理者联盟
(1)项目成自要求项目管理者联盟
项目需要正式成立项目管理委员会。项目管理委员会最高领导最好是企业的总经理，接下来依次是供应商的高级领导和企业的各分管领导，企业项目经理和供应商项目经理，各部门负责人和各顾问，各部门的业务骨干或计算机专业人员。项目管理者联盟
一个好的项目小组应包含以下成员：项目经理中至少一位有丰富的项目管理经验，具有专业的ERP相关知识和丰富的实施经验的专家做顾问，在企业内能协调各部门的高层领导、各部门的管理者、业务骨干及企业的计算机专业人员。项目经理圈子
(2)项目成自稳定项目管理者联盟
在ERP实施过程中，企业项目经理责任重大。如果是大中型企业，项目经理由中层以下经理担任， 企业需要给予项目经理特殊的权利，必要时需要高层领导公开支持项目经理的项目管理措施。项目委员会规定项目经理定期汇报项目进度与计划、汇报项目成果和遗留问题，可以缓解因企业项目经理离开带来的风险。项目管理者联盟
供应商的项目经理，实施顾问也有可能实施期间被调换。如果调动频繁，会给ERP项目实施带来严重风险。企业在ERP合同签订时，应先考虑这点，用合同约束供应商实施团队的稳定性。项目管理者联盟
(3)项目成自工作量管理bbs.mypm.net
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