|
4.设计配合现场施工项目管理者联盟
设计与现场密切结合，急施工所急，分期分批为现场提交施工图纸，满足施工进度要求，为施工创造条件。设计经理为现场设计总代表，先后派出相关专业设计代表常驻或短期配合现场施工，协调处理现场问题和各类材料的核对工作，部分设计室主任亲临现场。根据现场需要，分两次组织了土建和安装设计交底，明确设计要求与内容，以避免施工返工或其它损失。项目管理者联盟
设计与现场工程师工作的衔接。通过互相对接，使施工工程师了解设计要求，快速熟悉、核对图纸，把握施工重点;通过施工工程师对图纸材料的统计核对，可以对施工单位申报的材料数量做出正确核定，设计人员通过了解施工实际，也有利于提高设计请购材料的准确性。结构专业现场设计代表根据现场需要，兼职担当了气化渣水标段的钢结构施工管理工作，发挥了设计施工复合作用，快速解决现场施工与设计问题，同时还有4位年轻结构设计专业人员协助完成土建工程量的核算，满足了现场施工工程量核算的要求。项目管理论坛
二、项目采购管理项目管理者联盟
商务谈判和采购合同签订由业主自行安排和确定，为合同执行过程的管理增加了难度，特别是业主付部分供应商进度款不够及时，更为设备催交增加了困难和协调工作量。项目采购管理重点采取如下措施：项目管理者联盟
明确项目采购服务内容。采购主要工作包括接收询价书、向业主推荐询价供应商、审查业主推荐供应商资质、组织技术谈判、依据业主技术签订合同进行设备监造和催交、审核供应商进度款、协调供应商处理现场到货质量问题、现场物流管理，以及第三方监造的管理。项目经理圈子
对供应商的制造能力充分预计。虽然在业主签订合同前，项目采购组已经根据业内各家供应商的强项不同，建议业主对设备分类分包，但部分供应商以低价优势中标，打破了以制造能力与价格综合评估中标的准则，对部分制造能力偏弱的设备制造厂签署合同，其制造能力偏低，受低价中标影响，部分供应商物资交货质量偏低，造成现场检验工作量加大，给设备的监造与催交、现场物流检验工作造成较大困难，这就使得我们要特别重视发货前的质量检查及出厂前的质量验收工作。项目管理者联盟
供应商受业主付款滞后的影响。大部分供应商受业主付款滞后制约而推迟购买材料，造成设备到货滞后，影响现场施工的正常进行，迫使项目对几乎所有设备合同交货期都进行了变更。这需要采购人员做大量艰苦细致的工作，想方设法督促供货商争取按时交货。项目管理者联盟
加强供应商资料反馈与设计确认的控制。涉及由供应商返设计资料的设备较多，由于前期受各种因素的制约订货有所延误，再加上供应商在进行详细设计向设计院返资料的过程控制不细，资料反馈有所滞后;同时设计的数据表变动频繁、设计对供应商资料确认时间长等都对相关的设计进度造成影响。pmp.mypm.net
三、项目监造管理pmp.mypm.net
项目虽然不是真正意义上的采购承包，但全部的监造责任由总承包方负责。项目经理博客
因公司监造人力资源不足，项目监造采取委托第三方监造的方式，项目派出监造主管对其进行监造控制和管理。监造合同规定第三方监造范围包括设备和工艺阀门等，监造后期，根据第三方监造的实际运作状态，将工艺管线阀门(含大宗材料)调整为自主监造。项目管理者联盟
在具体实施监造(第三方、自主监造)的过程中，根据产品的重要程度，分别按驻厂监造、停检点检验和最终出厂验收三种形式进行监造，受监造供应商共计第三方监造41家，自主监造40家，其中对5家重点供应商进行驻厂监造，对其余供应商进行了中间过程的巡检监造。pmp.mypm.net
第三方监造公司因人力资源匮乏，合同执行力度较差，部分关键节点监造不到位及漏检、报告不及时，尤其是对中间监造的巡检供应商停止点的巡检存在失控现象，为此，从总部补充安排人力，一方面加强对第三方监造的管理，另一方面，加大自主监造力度，进一步重视和加强出厂前的监造工作。项目管理者联盟
四、项目材料控制及物流管理项目管理者联盟
项目材料控制工作主要包括项目材料控制基本规划、项目Marian数据库结构的搭建、设备材料的请购管理及现场材料控制管理，一方面要建立起较完整的项目材料控制体系，另一方面要理顺各专业的需求信息，体现和发挥材料控制的枢纽作用。转自项目管理者联盟
由于项目采购合同由业主方签订，且业主采购力量较弱，Marian合同数据录入不及时，进而影响物流办理材料入库和正式的预留出库，根据施工实际，项目确定部分急用材料暂时以临时领料单出库发料，材料控制在不产生过量出库的情况下及时给予放行，保证了施工现场的正常需求。项目管理者联盟
由于个别施工单位管理力量薄弱，且无二级周转仓库，所以物流发料时，必须严格执行材料需求计划的编制审批提报流程，规范施工单位的材料管理，纳入项目材料统一管理体系中。转自项目管理者联盟
重视对材料控制相关人员的培训。多次进行对物流保管人员的Marian出入库操作、项目材料控制流程、现场材料管理及各专业工程师对Marian材料综合管理系统的使用等的培训。从设计询价文件的编制发送、BOM WBS的分层结构、请购单的生成、订单录入、预入库放行直到材料需求计划提报审批、现场材料的预测预留及出入库管理等，使大家清楚各自专业在流程中所处定位、工作范围及上下游接口等。各专业工程师能够从常用的专业材料状态查询、出库分解到如何导出施工材料需求计划内容、最后到如何利用该系统查询材料编码、编制现场紧急请购文件等，对其涉及Marian材料管理流程的接口环节内容等都非常清楚，使得日常施工材料领用、发放等井然有序。
项目物流设立了室外料场、室内仓库、保温仓库等专业的物资存储场地。室外料场紧邻现场办公室区域，配备了监控设备及照明设施，24小时对库区进行监控管理;利用装置区域内的综合仓库、维修厂房等作为项目的室内存储仓库，各种材料标识到位，为应对当地气候寒冷，设立了保温仓库，保证了有严格温湿度要求的电气设备等物资安全越冬。项目经理博客
五、项目施工组织管理项目管理者联盟
根据项目总体计划要求，每年底利用冬休时间，进行项目年度总结，结合工程项目进度实际情况，通过落实设计、采购和现场施工条件，梳理出工程难点和关键控制点，统筹部署下年度工程进度安排，制定相应措施，确定下年度项目里程碑和控制目标。pmp.mypm.net
细化施工进度计划，严格控制与管理。根据项目总体计划，惠生与各施工单位对接制定各级施工进度计划，落实设计、采购和现场施工条件，每月惠生与施工单位进行月进度计划对接，对项目施工计划进行详细安排。一方面要求施工单位合理计划、安排施工力量，另一方面，通过进度节点控制，及时暴露施工过程中可能出现的困难和问题，便于提前进行解决。同时，每周进行施工进度检测和偏差分析，找出原因，确定整改措施;项目管理者联盟文章
充分发挥项目现场协调会的作用。惠生项目内部每周四召开内部协调会，针对项目部内部各专业之间存在的组织和协调问题，逐一分解和落实，明确责任人和完成时间;每周五惠生召集施工单位及业主参加的施工协调会，检查各施工单位本周计划完成情况，协调解决存在问题，有针对性地落实整改措施，并对惠生安排的下周施工计划进行确认，安排下周工作;项目管理论坛
加强施工过程的及时协调和管理。针对部分施工单位项目管理力量薄弱的情况，惠生各专业工程师把工作范围向施工单位延伸，主动帮助施工单位处理解决一些本该其自己完成的工作，提高了工作效率;项目后期，每月清理施工尾项并与施工单位对接，强力推进施工进展。项目管理者联盟
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
|
