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3 改进建议项目管理者联盟
根据以上分析存在的问题，建议通过以下一些方面来逐步的改善：项目管理者联盟
3.1 对组织层面的建议项目管理者联盟
1) 组织层面的当务之急是研究建立组织的风险数据库、项目风险、问题的经验教训库，要组织和策划如何有效推广这些数据库的使用，真正的将项目的风险、问题数据收集起来;如果要建立比较完善的数据库可能需要一些时间，这方面可以逐步规划，但是对于目前的这种情况要考虑一些折中的方案来解决，制定有效的措施进行推广，可以考虑一些激励措施鼓励大家的使用;项目管理者联盟
2) 对于项目复盘或者里程碑报告中的一些经验教训模板，建议能够优化模板，并最好直接要求提交到数据库中，有利于信息的共享;项目管理者联盟
3) 建议组织层面投入一些人力来作项目具体风险的收集和分析，包括对历史问题的整理、现有已经暴露的风险的分析等，对风险进行分类整理并定期发布，以便项目能够及时快速的获取这些信息;项目管理者联盟
4) 建议组织根据项目组的需求开发实际有效的风险管理培训教材，教材中要有实际的案例分析和帮助，对项目有计划的安排培训，提高公司整体的风险意识;这对后续推动风险管理工作有着重要的意义;项目管理者联盟项目管理者联盟
3.2 对决策层面的建议bbs.mypm.net
1) 首先建议决策层面投入一些精力关注项目风险，鼓励项目组将部分风险和问题适当的升级汇报，以便决策层能够了解项目的关键信息，以便准确的作出决策;这方面工作说起来简单，但是实施上却是有些难度;从领导层面来说，建议更多的创造出能够公开暴露项目问题的一种氛围或者文化，有了这种氛围，项目组才可能愿意将项目问题及时升级;项目管理者联盟
2) 在决策是否要短期交付或者超出原有项目范围的交付，决策层面需要了解存在的风险，考虑这种风险是否可以接受，包括不良的产品质量、延期交付的其他需求、客户的满意度等;这方面的问题部分产品开始逐步重视起来了，对于新增的重大需求尽量规划到下一个版本;而较小的需求则需要跟项目组沟通，明确各需求实现的优先级和需求实现调整的策略，以便项目组能够执行一个可实现的计划，后续开发过程受控;项目管理者联盟
3) 关于需求实现是否经济的问题，高层也关注到了这个问题，并有趋势要求有关部门去收集每个需求实现的成本;这项工作目前有些难度，由于财务核算的不精细，造成对产品或项目的成本核算、效益核算都存在问题;但是至少我们可以先收集有些简单的数据，只要能够反映问题即可;这些数据如果能够及时反映给市场一线，让他们知道研发承担的产品成本后，那么他们与客户交流沟通时也就有了明确的依据;在产品薄利的时代，相信这项工作会越来越受到重视;项目管理者联盟
3.3 对项目或部门的建议转自项目管理者联盟
1) 项目人员特别是风险组人员要有意识的加强风险认识，积极参加培训，建立起风险的意识;项目管理者联盟
2) 为了真正有效的实施风险管理，首先要作的是需要收集以往项目和现在项目遇到的重大问题，问题发生的原因;因为这些原因往往就是风险本身;要有意识的收集风险信息和项目问题信息，为提高项目风险管理水平做好准备;项目管理培训
3) 项目组要能够积极参与风险的讨论和经验分享，将相关信息提交到组织提供的数据库中;项目复盘工作要坚持开展，项目组成员要积极参与进行经验教训的总结，为组织资产作贡献，为下一次应对提供经验;项目管理者联盟
4) 项目组要有风险管理负责人，他要能够定期组织项目组的风险活动，将风险管理活动纳入到项目的日常活动中，例如项目周例会、月例会、CCB例会等; 各开发组相关人员、接口关系、依赖关系等相关人员都需要参与，以便能够识别出最关键的风险;项目管理者联盟
5) 在识别出风险后，风险描述中一定要把风险发生的根源、可能在哪种场景发生，发生后可能带来的后果描述清楚，制定的应对措施等需要与风险后果影响人员进行沟通确认;项目管理者联盟
6) 风险识别可以使用风险源清单模板来进行识别，对于资源受限或进度紧迫的项目来说，也可以使用其他2种比较常用的方法：1是通过对项目生命周期中各阶段(例如：需求、方案、设计、实现、测试等)的回顾， 以便发现各阶段中可能存在的风险;2是通过对WBS列表进行审查，重点对各里程碑实现、接口问题、WBS是否全面等进行审查，以便发现隐藏的问题;例如：如果发现某个需求根本不在你的WBS列表中，那么这个需求可能就会带来很大的进度风险;项目管理者联盟
7) 为了控制进度风险，很多项目使用增量模型来进行缓解，将需求进行分解和细化，并采取每次交付部分功能的方式，一方面这样有利于与用户和用户代表就每次交付的需求达成共识，减少需求的变更程度，同时也有利于控制风险;业界经验，一般项目一次交付的规模越大，项目进度估算越不准确，这样进度风险就越大;项目管理者联盟
8) 关于人员风险，由于核心岗位人员的离职，往往给项目带来很大的风险，为了能够加强人员备份又不需要占用太多的资源，很多项目组使用了小组责任制的方式，每个开发任务由2-3个开发人员共同负责，最大化的减少人员离职带来的风险;项目管理者联盟
9) 一般而言，项目前期的风险最多、影响也最大;为了尽可能的发现风险并进行监控，项目的风险活动开始越早越好;例如：项目方案存在的风险越早发现越好，否则可能对项目是致命的打击;项目管理者联盟
4 总结项目管理者联盟
以上的简单分析，可能不能涵盖所有的问题;其中每一项问题的改善都需要经过与相关人员充分协商，考虑到现有资源等各方面的限制，制定出真正有效、可行的行动计划;同时，我们也认识到，项目风险管理改进的过程是个逐步积累的过程，任重而道远，不可能一蹴而就的，需要公司从上到下的认识达成和经验的积累!但是，我们相信，只要大家不懈努力，公司项目的风险管理水平终究会得到很大提升的!项目管理者联盟 项目管理者联盟
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