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· 制度2：确认责任根源后，应确认确认谁是主要责任，谁是次要责任。现在的组织管理是团队协作模式，多人共同承担一个工作。当发生责任时，肯定会同时涉及到多个责任参与方。但责任是有主次之分，谁是该责任范围内的主要负责人，谁就应该承担这个主要责任，其余的责任参与方成员则承担次要责任。项目经理博客
比如：一个公司举行营销展览，在一个大型展览馆展示公司的最新产品，该活动分两个部分，由两位领导分别负责，两部分分别为：宣传以及客户接待部分，这部分负责将尽可能多的目标客户带领进展览馆，特别是客户的高层;另外一部分是展馆管理，保安，讲解，以及可能的销售机会记录。
但是在营销展览的第二天，发生了一个事故，最新展览的产品以及资料在展馆内失窃，该产品和资料是公司的高级机密，是本次展览的重点。项目管理者联盟
失窃事故发生后，谁应该是主要责任呢?负责展馆管理的领导试图把责任转移到负责宣传以及市场活动的领导身上，抱怨其接引了小偷进展览馆，造成了产品及资料失窃。诸位觉得这样的责任转移合理吗?作者觉得，这样的责任转移是不合理的，这样的事故并不是发生在模糊地带，负责展览管理的领导应该负主要责任，所以应由其担负起责任。项目管理论坛
当然，如果本次展览来访的客户都是级别较低，没有太多客户的高层参加，最后造成最后展览效果不佳，这样的责任则是负责营销和客户访问的领导人的责任了。项目管理者联盟
实际上，类似的情况在组织中也是时常发生。如，组织中有负责支持客户的员工和管理产品的员工，负责支持客户的员工，把客户的问题以及需求整理并发回到产品团队，但是最后产品在这个客户的支持中由于问题以及需求过多，导致了把一些不合适的功能加入了产品中。诸位觉得这样的问题，又是谁的责任呢?根据作者上面的模型，作者觉得这个事故的产生是产品管理人员的责任，而非客户支持员工的责任。因为客户支持人员把客户的问题、需求梳理并发回;而产品管理人员则需要进一步去执行其职责，对产品进行相应的分析并最终确定如何修改产品，最后产品出了问题，应该是产品管理人员的主要责任。就犹如上面说的，展馆的机密失窃，如何能是外面负责营销和接送客户的领导呢?项目管理者联盟
· 制度3：确认责任根源后，应确定该责任是否发生在责任模糊地带，如果责任发生在模糊地带，无法确认谁是主要责任，谁是次要责任，则应是模糊地带的领导的责任，因为领导的一个重要责任是要制度化组织中的管理，使得组织尽量存在少的模糊地带，而达到规范化管理的目的;如果无法制度化的地带，应该激励员工主动的去解决问题，或协调员工解决问题。所以，当找不到谁的责任的时候，就肯定是这个项目的领导的责任。项目经理博客
比如，一个软件开发团队有开发人员，测试人员，以及Build人员。Build人员把开发人员开发出来的代码进行自动化编译，并生成安装包(生成的安装包里面有一些是产品发布申明和安装文档)，以便测试人员进行测试。但测试人员的测试中，并不包括去查看Build出来的javadoc文档是否正常显示。转自项目管理者联盟
有一天出现了一个问题，客户反馈说最新版本的软件中，少了一些javadoc文档。这样的一个问题，是谁的责任?项目管理者联盟
首先，这是一个典型的责任模糊地带事件，因为以前的流程中并没有去规范谁来负责文档的正确性。而Build人员由于要生成几十个开发人员的Javadoc，其中超过几万个的文件，也不可能一个个文件地去查看是否都正确生成并显示正确。所以才导致了这个问题。项目管理者联盟
最好的解决方法是：Build人员Build出安装包后，测试人员不仅测试软件运行正确，还应加一些test case测试javadoc是否也显示正确。项目管理者联盟
所以，当发生这样的事件的时候，首先应该是流程的错，因为责任发生在协作的模糊地带，以前没有人注意到问题，也没有试图协调过分工，所以这也是一个组织改进流程、规范化管理的地方。如果真要追究责任，根据作者的制度应该是领导的错，而不是责任集中到部下。service.mypm.net
· 制度4：模糊地带的责任，领导不能找部下“背黑锅”。我们知道领导职责比部下大，领导的职责的每一部分都能找到相应的部下对应，所以如果领导要进行责任集中找人背黑锅是很容易的。但发生在模糊地带的责任，不应当推托给部下，应该自己承担其这个责任，并利用这个机会改进组织制度，不然长久以往你的领导的实际领导力会随着你的推卸责任而慢慢流逝。项目管理者联盟
最终受益人与最终受害人项目管理者联盟
制度不是万能的，并不能规范责任归属的方方面面;另外制度也是冰冷的，过多的制度会使人失去热情和工作的激情。项目管理者联盟
作者熟悉的一些组织中，为了防止扯皮与内耗，最后演变成法庭式的管理-凡事都要讲究证据。今天你和同事达成的口头讨论结果，几天后或几个月后，也许大家都会忘记或不承认，更不用说生效了，事后如果出了问题，你没有会议记录，也没有录音证明，这个黑锅你就背定了。所以在组织中你要时刻保持着各种邮件记录，而且任何的决定都要通过书面的形式，会议的形式决议集体通过。项目管理者联盟
最后结果可想而知，会议多起来了，邮件也多起来了，决定的人少了，谨慎的人多了;而组织的效率低下了，激情低下了，创造力低下了，主动性更是无需多说了。项目管理者联盟
所以除了制度规范组织行为外，有远见的领导者还需要为组织赋予一种精神——职业化精神。让组织的成员学会负责人的主人翁精神，学会自我管理，负起主人翁的责任精神，乐于去承担责任，积极主动寻找组织中可以改进的地方，尤其是责任模糊地带。项目管理者联盟
我经常和我的同事们一起探讨“最终受益人”和“最终受害人”的思想，让他们明白负起责任，甚至负起本不属于自己的责任时，最终的受益人是谁，为什么要去负责任!项目管理者联盟
“最终受益人”的概念是前阵听厉以宁教授讲的，印象至今深刻。“最终受益人”指的是一项政策或一件事情背后最终收益的是什么人，明白“最终受益人”后在执行一个任务的过程中要时刻记住谁才是政策的“最终受益人”。有个故事很深刻的说明了这个“最终受益人”的道理：项目管理者联盟
鲁国以前有条政策，是说如果鲁国人到其他国家去，发现有鲁国的奴隶的话，那就帮他赎身，然后回鲁国找国家报销。一天，子路帮个鲁国奴隶赎身后，就说不要国家报销。然后人们都称赞他品格高尚。但是孔子却把子路找来骂了一顿，说他应该找国家报销。子路不解，说那样就不是高尚品格的表现了。孔子说：你这样做的确能显示你的品德高尚，但是你有没想到，如果以后再有人帮奴隶赎身，就会有顾忌;若不找国家报销,就能显示品格高尚，但是自己的钱没了还是很心痛。如果找国家报销，那就显得自己品德不高尚了。那在进退两难时候会则么做呢?答案只有一个，那就是看到奴隶就不帮他赎身，当作没看见，就不会有进退两难的困难了。但是奴隶就不会被拯救，更多的奴隶会继续处于苦难当中，所以你应该去报销。项目管理论坛
这个典故中，鲁国的这项政策的最终受益人是奴隶，而不是救赎奴隶的人，如子路。所以在执行这项政策的时候应当记住谁才是政策的最终受益人。项目管理者联盟
回到我们的责任归属问题，我们做为员工应该清晰的认识负责任的最终受益人是谁?是那些偷工减料，不承担责任的那些员工吗?还是部门领导?还是公司?项目管理者联盟
我觉得都不是，负责任态度和行为的最终受益人是你自己，一个负责任的人在组织中将得到最多的锻炼和成长，最终在不断的负责任的项目中，越来越多的需要负责任的精神的重担中，成为一个有理想有能力的职业人：项目管理者联盟
1.负责任能够得到更多的锻炼，作者认为组织中的领导力分职位带来的领导力和能力带来的领导力。一个员工有经理的职位，不代表是有领导力。bbs.mypm.net
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