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2.第二模式，当两个部门(或两个员工)之间发生责任问题时，如果不能用上面的第一模式有效转移，往往两个实体之间会扯皮与内耗，并且双方会试图把矛盾转移到部门模糊地带，由于模糊地带的特性导致谁也无法界定最终的责任归属，最后肯定是不了了之，谁的责任也不是了(这招作者觉得是混迹官场、公司必备的招数之一了)。项目管理者联盟
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比如，开发人员和测试人员发生责任问题时，可以先往开发和测试双方的协作流程上去转移，如果流程存在漏洞，就有可能转移成功，最后得出是开发测试流程不清晰，导致后来纰漏的发生，为了防止未来出现更大的问题，还要适当的建议组织改进流程，防范于未然，这样说不定还能把过错变为功劳。www.mypm.net
但这种模式的转移也是需要“大智慧”，也不是谁都可以转移成功的。需要责任各方对组织的制度、流程及规则了如指掌，并能分析出漏洞方能成功转移。项目管理者联盟
如果组织制度健全，则此方法很难生效，责任参与方则只能寻求下面的第三模式。但一般来说，在完善的组织都有制度覆盖不到的地方，因为制度的制定和执行是需要成本的(参考敏捷开发的小跑精神一文，涉及了一些制度问题)，所以总能给一些投机取巧之辈留下一些空挡。项目管理者联盟
3.第三模式，当责任发生的地带并非模糊地带，而且该责任已经有组织规章制度界定时，就相对容易界定责任的归属：谁是主要责任，协作网络上的其它参与方则是次要责任。但是，主要责任方往往还是会进行扯皮与内耗，试图进行责任转移，撇清自己的责任。如果被其得逞，就会把责任转移到模糊地带，或者转移到协作网络的另外一方身上。项目管理者联盟
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第三模式与上面的第二模式相对比，箭头只是从一方发出，而第二模式是从多方发出。因为责任发生在模糊地带，是多方责任，而且都是主要责任，多方都想转移。而第三模式中，责任发生在单方(上图中员工A的责任)，并非在模糊地带。所以只是员工A试图当方面的进行转移。但如果上层火眼金睛，其它员工也明白责任归属关系，这种转移想要成功则相当困难。但如果上层糊涂(或者装糊涂)，这种转移成功在组织中也是常见的。项目管理者联盟
4.第四种模式是责任集中模式，当问题的责任归属已经明确，而且上面三种模式都无法转移的情况下，很多人会采取这种集中模式，也就是我们常说的“背黑锅”模式。如下图中，员工A是一个部门领导，手下有一些员工跟随他一起工作，图中标志出两位员工A1，员工A2，我们知道领导的职责与员工的职责是重叠的，一般领导下的某一个员工的职责是领导的所有职责的一部分。当责任发生时，领导A很容易的把责任进行集中，集中到其手下的员工身上，并成功找到人背黑锅。比如，我们常见的一个市的领导圈子发生贪污事件，最后副市长出来进行责任集中，背了黑锅。类似的事件在组织中也不少见。项目管理者联盟
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上面总结的常见的责任转移、集中的模式为组织带来了一系列的负面影响：项目管理者联盟文章
1.常常掩盖了组织中发生责任事件的本质，导致组织不能找到责任发生的本质原因，并予以有效的改进。如果每次责任发生时，都成功转移矛盾到组织外部，而不是去调整和变革内部组织，则组织永远无法走出困境。项目管理者联盟
2.另外组织要高效运行，就需要赏罚分明，团队成员之间如果不能公平处理责任归属，则会使得团队的一些成员遭受不公平的待遇，常常背了不该背的黑锅，导致员工士气低下，没有团队精神。转自项目管理者联盟
3.组织由于责任问题，无休止的扯皮、内耗，由于互相不信任导致邮件满天飞、会议室都成了紧缺资源，最后导致成本增加，效率低下。talent.mypm.net
为了有效的管理组织，防止责任的转移、集中现象，通常有两种方法，制度管理及员工的自我管理。项目管理者联盟
· 制度管理。制度是法家的管理思想，先假设人性本恶，然后用制度去规范组织中的行为，责任归属。用制度规范化责任模糊地带，使得组织中尽量减少不必要的扯皮与内耗，达到规范化、流程化、国际化的公司治理制度。service.mypm.net
我们知道制度是需要制定、执行和维护成本的，过多的制度会使得企业得不偿失。如，为了防止员工偷懒，在整个公司上下安装摄像头，并招聘人员进行监控，这些都带来了一系列的成本。所以制度无法规范一切(或者不值得规范一切)。项目管理者联盟
· 自我管理。自我管理是崇尚人性本善，认为人是可以教育的，希望进步的。组织通过系列的教育、激励可以使得员工充满责任心，做个有责任的人。制度不是万能的，自我管理也不是总有效的，自我管理与制度互为补充。共同创建现代化、高效的、有责任心的现代化组织。talent.mypm.net
责任归属制度项目管理者联盟
在现代社会协作模式中，责任既然难以避免，就需要规范化问题发生时的责任归属制度，达到有法可依。作者认为，责任归属的最佳实践应该是如下(但不限于下面几条，篇幅关系介绍下面几条)：项目经理博客
· 制度1：责任发生时，首先应该确认责任的根源 - 即外部问题导致，还是内部问题导致?并进一步分析。尽管是外部问题导致，是否可以通过内部的变革来改进自己?而不是被一些外部环境假象蒙蔽，导致放弃组织自我的剖析与改进。可以想象如果所有人都推托外部原因(外部原因一般无法改进)，则组织就缺乏剖析与改进的动力。项目管理者联盟
下面是网络上很流行的另一个故事，用于作为第一条制度的反面例子再好不过了：在一个公司的年度会议上，营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”，研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了!”;财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”;采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”。项目管理者联盟
最后A、B、C说：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈哈哈……”。项目管理者联盟
最后这个年度会议最后的结论是：俄罗斯的问题。项目管理者联盟
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