外包本身的利益冲突bbs.mypm.net
发包甲方把部分工作外包,目标是希望能够以最低的代价,争取最大的效益。也就是说,发包甲方希望能够付出最少的费用,以期在最短的时间内得到最全面的系统功能、最优的质量。www.mypm.net
从承包乙方的立场来说,承包一个项目的主要目的是利润,承包乙方希望在项目中取得最高的利润和投资回报,提供最少的功能和足够的质量,在合理的时间内完成交付。项目管理者联盟
为了达到最高的利润和投资回报,或者因为本身技术及人员的限制,承包乙方也可能把部分的工作外包,这样承包乙方就变成分包甲方,它下面的分包方便是分包项目的乙方。项目管理培训
外包管理从合同谈判开始项目管理者联盟
外包项目的复杂性在项目管理知识体系中不单是采购管理模块的应用。基建及制造项目的采购管理主要是合同管理,但外包项目的管理是在采购管理范围内再包含项目管理知识体系中九大模块的应用。项目管理者联盟
从发包甲方的外包项目管理知识体系应用图中可以看到,发包甲方除了项目本身所需的项目管理工作范围外,在采购管理过程中也需要承包乙方执行项目管理知识体系的全面应用。bbs.mypm.net
如果承包乙方未能执行承包项目的管理工作,发包甲方的管理无论多有效,项目还是受到承包乙方管理能力的影响,让项目受到延误或以失败告终。pmp.mypm.net
双方的管理方法必须同步,建立一个双方确认的项目计划,执行一致的范围变动管理及进度管理流程,使用双方认可的沟通计划及争议提升方法,达成双方接受的质量指标和衡量方法等,让双方能够在外包项目的过程中以共同的管理语言进行沟通。
同时,在有需要的时候,发包甲方必须能够参与及接收承包乙方的实际管理过程,以保证发包甲方本身的利益,但这也同样构成了另一个管理职权上的冲突。所以外包项目的管理必须从合同谈判开始。
利益冲突与五大变数项目管理者联盟
基于国内大部份项目是以定额服务合同签订,在双方开始进入合同谈判阶段的时候,发包甲方希望外包的范围说明比较模糊,让发包甲方能够有空间在需要的时刻对需求进行变动;而承包乙方为了争取合同,往往做出很大的让步,抱着一种“合同拿下来后到时再处理”的心态来进行谈判,导致项目再执行期间不断出现争议,让项目在开发过程中不断受到延误。项目管理者联盟
范围冲突
项目的范围不明确,可导致开发过程中范围不断变动,让承包乙方的工作量不断增加,发包甲方希望争取最多的功能,但承包乙方却希望拿到合同后尽量少做。club.mypm.net
一方面发包甲方不断增加范围,另一方面承包乙方不希望有任何范围变动或者希望减少需要交付的范围。这些冲突如果没能有效解决,就会引起项目的争议,致使项目延误,导致项目失败。项目管理者联盟
时间冲突项目管理者联盟
发包甲方希望不管提出多少变化,都希望承包乙方能够按合同要求如期交付。但承包乙方却因为合同的交付已经远远超出本身的交付能力要求,加上项目范围变动和新增功能需求的评估工作,单要执行合同内容的交付要求已经是一件不容易的事情。项目管理者联盟
变动要求评估的工作也会增加项目团队的工作量,让项目延误,这样很难把项目如期完成。项目管理者联盟
人员冲突项目管理者联盟
发包甲方希望承包乙方动用最多的技术人员在最短的时间内完成合同的交付,但承包乙方却希望利用最少的人员来执行项目的交付。项目管理者联盟
很多时候发包甲方把一些关键性的项目交由承包乙方进行交付的时候,承包乙方本身在合同签订时还没有足够的技术人员,或者部分人员正在执行其他项目,目的是希望合同签订后手上的项目已经完成交付,这些人员便可以继续这个项目的工作,或者在合同签订后再进行聘请。项目管理培训
承包乙方往往希望不用增加人员,利用现有的人员进行工作,以降低企业的运营成本,这导致项目可能受到人员未能及时到位的影响。
质量冲突项目管理者联盟
发包甲方希望验收的结果是质量最优的交付物,能够降低系统维护的工作量,但高质量的交付对承包乙方来说增加了工作量。项目管理者联盟
为了降低交付成本,很多时候承包乙方对质量不会太重视,而且大部份的乙方都不会建立一个项目质量指标或监控体系。只要能够满足发包甲方对产品的验收过程便可。项目经理圈子
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