外包(Outsourcing)，是指企业利用外部的专业资源为己服务，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力乃至增强自身应变能力的一种管理模式。目前，IT领域常见的外包有软件系统开发、数据中心托管、安全服务外包以及IT培训等形式。这里，我们主要谈及企业软件系统开发的外包管理。

　　风险管理的重要性

　　我们知道，风险(Risk)是指损失发生的不确定性，它是不利事件或损失发生的概率及其后果的函数，用数学公式表示为：R=f(P，C)，其中R表示风险，P表示不利事件发生的概率，C表示该事件发生的后果。其含义为：风险是人们因对未来行为的决策及客观条件的不确定性而可能引起的后果与预定目标发生多种负偏离的综合。IT外包风险，从经济学角度分析则是指IT外包工程实施结果相对于预期结果的变动程度，即企业IT外包预期收益的变动程度。通俗地说，IT外包类似于家庭聚餐委托外面的厨师代工，IT外包风险则类似于你期望这次家庭聚餐获得的美食效果与实际效果的差异。

　　IT外包风险，是由许多不确定因素造成的。有时候，公司要配合外包服务提供商的需求进行一些额外工作，这其中的协调成本，可能会非常昂贵。除此之外，签约金和监督外包厂商进展的支出，也可能远高于预期支出。最糟糕的是，如果外包服务提供商开发出来的软件不够好，企业还得再次去委托其他厂商完成，这类似于要找别的厨师重新做菜。另外，还有一些合同风险--在与外包服务提供商订立合同时，一定要小心看清楚条约，否则一张白纸就可能会让公司遭遇极大的损失。万幸的是，上述都是假设，是“可能性”。但是，如果这些风险真的发生，将会对公司财政造成巨大破坏。

　　IT外包服务风险系数有多大呢?国内暂时还没有详尽的数据。不过，关于IT服务的成功率可以作为参考。2002年7月，Gartner IT服务首席分析师Rolf Jester在亚太IT服务高级研讨会上说：“中国的IT服务市场仍不够成熟，大约50%的IT服务合同是以不能让用户满意的方式提交的。”

　　如此高比率的IT服务合同不能让用户满意，IT外包服务也不容乐观。企业要想获取预期利润，必须正确地评估进而努力控制IT外包风险。风险管理(Risk Management)是指经济单位对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法，主要包括风险管理计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划编制以及风险监督和控制六个过程,其目的可以说就是将风险“大事化小、小事化了”。

　　外包与“鞭子效应”

　　采用动态管理可以做到“大事化小”，这可以通过经济学上的“鞭子效应”来解释。一个多节的鞭子，在抖动时它的每一节都在左右摇摆，但是鞭子整体上仍然能够保持本身的大致形态和方向。这一点在鞭子运动节数越多的时候就越明显，我们称之为“鞭子效应”。用经济学语言来阐述，就是将单一的决策问题多阶段化以求回避风险、提高决策效率。也就是说把整个过程按时间、空间等指标划分为若干相互联系的阶段，每个阶段都需要做出决策，其目标是使整个过程的效果最优化。

　　目前常用的风险管理是非动态的，一般是把控制过程按照项目的进行分成若干阶段，分析各阶段潜在的风险因素，从而制定出相应的对策。从表面上看，这种方法也是利用阶段控制理论，但毕竟是以静态的眼光来分析风险，各个阶段之间的风险管理工作缺乏必要和有机的联系，没有把各阶段的工作、工序和风险因素统一起来进行综合考虑，这种解决方法针对性强但是缺乏弹性。

　　现实中的风险，大多是异常的、不可预见的风险因素。考虑到“鞭子效应”，作为整个过程的最优策略应该具有这样的性质：不论过去的状态和决策如何，相对于前面决策所造成的状态而言，其后的决策必须构成最优策略。

　　简言之，一个最优策略的子策略总是最优的。由于每个阶段的决策既依赖于当前的状态，又影响到以后过程的发展，所以各阶段应该选取不同的决策，整个过程的活动策略和效果也就不同。可以认为，不论过去阶段的状态是何种形式，目前的决策都必须以当前状态为决策依据，来考虑下一步的活动。这样处理，过程的风险状态就由过去转移到现在面临的风险状态。面临的风险发生了迁移，进入到新的风险控制循环，即形成了风险的“迁移效应”。

　　如何消弭风险

　　风险迁移，不等于风险消逝。前面我们主要是强调理论分析，这里我们还需要知道一些现实中常用的法则，来争取让风险“小事化了”--降低风险的危害：

　　充分了解你的项目

　　点菜的时候，有的人自己都没有搞清想吃的到底是什么口味，比如只告诉厨师“我要吃炖鱼”，这样往往会造成做好的菜不合口味。同样，很多企业没有透彻地分析自己的IT需求,他们外包服务只是为了得到立竿见影的效果。选择外包，企业一定要对整个项目足够了解，其中包括项目需求、实现方法和预期经济利益的来源。对于已经完成的部分，要有一套合理的评估方法，这是很重要的。充分了解项目的目标，会帮助你降低风险，这对公司保持在未来的竞争地位，有相当大的帮助。

　　合同签订和项目启动前，双方应就项目的工作范围达到明确的一致。这包括项目需求、所有要完成的任务以及完成任务的基础条件，这是双方都要一清二楚的，否则项目实施时会有很多不清楚的地方，验收时将会出现由于项目范围理解不一致而带来的很多麻烦。

　　分而治之

　　如果选择同一家服务供应商，会节省一些管理费用。但是，有句谚语是：不要把鸡蛋都放在一个篮子里面。如果这家服务供应商出现问题，将带来巨大的麻烦。如同家庭宴会可以同时邀请多个厨师掌勺一样，IT外包有时候也可以考虑将项目分给若干个厂商完成。

　　将大项目分割成一块块能更好管理的小计划，将可以减少风险。这样，每一块都有特定的目标，可以独立运作，每一块都可以由不同的服务商来开发。如此一来，外包厂商就可以不只一家。

　　当然，这样企业面临开发成本增加的压力。不过，虽然开发成本增加，这却可以减低厂商的停滞风险。如果有承包者无法如期完成他所负责的部分，只要其他大部分项目可以如期完成，企业就可以将此部分项目交给其它已经完成的厂商。而且，公司对每一部分项目分别进行审核的时候，往往比面对一个大系统更容易从中发现问题，进而减少偷懒的风险。