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3)项目组成员参与度不够，如果工作加班，有一定怨言项目管理者联盟
总体来说：还好每当这时候项目经理都能身先士卒加班，这时候部门的同事都是难兄难弟，总是很辛苦，但是项目结果总是不理想，不能按期交付。项目管理者联盟
第二个阶段：公司级形成估算团队做专家估算training.mypm.net
为了改进估算，同时保证各部门绩效的公平性，公司针对A部门的项目会找其他的部门的专家参与估算，估算使用3点发计算出版本时间点，如果某个专家估算的不 准，则要求重新估算或当面讨论，最终取得一致后将成为项目发布的绩效点.项目管理者联盟
优点：相对公平，有一定信服力项目管理者联盟
缺点：转自项目管理者联盟
1)容易出现扯皮现象，项目估算时间很长，并且外部估算的时间计划难以转化为内部计划，工作量浪费很大项目管理者联盟
2)专家质量与主动参与度难以保证，尤其是参加多次估算后，专家容易倦怠项目管理者联盟
3)公司不关注人员分配，不考虑具体项目的最长路径，计算时间公式为：工作量/人力=项目时间service.mypm.net
4)项目组成员参与度不够，如果工作加班，有一定怨言service.mypm.net
总体来说：公司级的估算是CMMI引进到公司的，起到了很大作用，但是一定程度上造成了公司级的RDM组织和部门的对立，能力强的项目经理能够做很多线下活动，从而得到自己的绩效时间期望。项目管理论坛
第三个阶段：部门自下向上估算+专家指导项目管理者联盟
其实第二个阶段和第三个阶段在一定程度上是有重叠的，第二阶段中，有一些先知先觉的项目经理，在公司开始进行估算前，首先进行了内部自下向上的估算，这样自己知道了自己的底限，如果有关键路径消除不掉，则要在总工作量加大，以达成自己的预期.service.mypm.net
第三阶段主要的特点是项目估算以部门及项目为主导，当出现关键路径后，部门或公司专家帮助消除，如果消除不了，以项目估算为准做绩效点。项目管理者联盟
优点：blog.mypm.net
1)能够保证信服力PgMp.mypm.net
2)鼓励项目经理一开始把版本事情考虑周全，如果项目计划可行性非常高项目管理者联盟
3)全体项目人员参与的估算，更加准确，并且成员愿意为自己估算的时间负责PgMp.mypm.net
4)RDM和部门关系形成互助关系项目经理博客
5)估算结束后，直接产出可执行的项目计划项目管理论坛
缺点：项目管理者联盟
1)估算周期稍长，通常需求基线后1-2周能给出service.mypm.net
总体来说：这种方法是我个人最推崇的方法，能够有效提高员工的参与度及估算的准确度，同时维持组织的互助性，对版本成功非常有帮助。项目管理者联盟
项目实战笔记之四：团队建设(尊重)training.mypm.net
知识型工作者只有让他们感到被尊重，被认可才能激发出他们的工作热情。制造业工厂监工式的管理方法，绝对量化的考核指标在知识型团队管理中将会失效，项目管理者联盟
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