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前言:项目管理者联盟
ERP(企业资源计划)在信息系统应用领域属于耳熟能详的词汇。实施ERP的公司都抱着提升公司现代化管理制度的目的而去的，ERP系统厂商往往以世界500强企业都在使用自家产品而作为醒目广告来吸引大家的眼球。因此，想跻身世界500强的企业期望能通过实施ERP提升管理，ERP系统也借着各家企业水涨船高，从而获得更大的利润。我所在的集团公司也是为了加快现代化管理制度，提升企业管理水平，在2005年实施了SAP ERP系统。该项目贯穿企业各业务板块(包括上游、中下游和工程服务等)、不同的功能模块(包括财务、人事、物资、生产、销售等)，形成一个矩阵式的实施服务内容。涉及单位从总部集团到二级单位，后推广实施到三、四级公司。该项目实施需要采用项目群管理的手段，其中，我作为与SAP ERP业务系统密切相关的业务分析系统，即OLAP系统(SAP BW数据仓库系统)的负责人参与其中，从一名对OLAP系统不胜了了菜鸟成长为一名合格的项目经理。 “痛并快乐着”的实施经历，现在我回忆起来也是感想颇多。这段项目实施经历提升了我的项目管理水平，也是我的职业生涯中浓墨重彩的一笔，写下本文希望能也大家分享一个普通人的成长经历。如果你愿意，也能与我一样，跻身于项目经理之列!项目管理者联盟
作为一名在IT界摸爬滚打的应用人员来说，我一直把自己定位在一名技术专家。并且以此而自豪。归纳一下我这类的技术专家的特点：项目管理者联盟
1、 对最新的技术感兴趣。即当今最热门的技术、身价最高的技术、发展起来最有前途的技术，都是我感兴趣的技术。项目管理者联盟
2、 对人是不感兴趣的。我记得第一次参加的项目管理培训，当时老师曾经问过一个问题：哪一个因素是项目实施中的最关键因素?大部分同学都选的是人，而我却选择的是技术。我当时还很有道理的认为，为啥是人呢，到处都可以找到合适的人啊。项目管理者联盟
3、 花时间沟通还不如多研究研究技术问题。开会、写会议纪要、写文档都是浪费时间。service.mypm.net
4、 解决技术难题是让人最有成就感的事情。不管多难的技术问题，一定会想尽办法解决。项目管理者联盟
这些特点使得我在进入项目时，发生了现在想起来感觉有趣的事情。项目管理者联盟
第一件事情是：为了技术的真理而“抗争”。项目管理者联盟
先简单介绍一下当时ERP项目组的组织机构。实施ERP项目时，采取项目式的组织机构形式。项目负责人为项目总监，项目实施团队为专门的机构，项目成员有专门的工作场所，我属于集团公司成员，被称为内部顾问，是项目的甲方，外部咨询公司成员，被称为外部顾问，是项目的乙方。甲方和乙方组成联合小组，一起工作。项目组有独立的项目管理办公室，即PMO，进行总体的项目群管理。项目组之外，还聘请了第三方管理咨询公司，担任项目监理的工作。项目管理者联盟
当时的情况，因乙方的咨询顾问都是实施过同类规模同行业的项目，一般具有很丰富的经验。当时与我对等的乙方OLAP系统负责人，是在国内做SAP BW的第一人，其技术能力很强。在实施过程中，与外部顾问的共同工作提升了我对OLAP系统的了解，也逐步形成了自己利用技术手段为集团公司设计方案的独特见解。当OLAP系统实施一年后，系统中逐步积累了大量的数据，可以基于这些数据构建BI(商务智能)系统原型时，我向领导提出了采用当时最新的商务智能工具来搭建BI系统的建议。但是这个建议没有得到领导的支持。为此我和领导展开了争论，结果以我的失败而告终。按相关人员回顾当时的情形，说没看到过像我这样能公然与领导对抗的人，也没有想到我当时的领导能对我的意见能敞开来进行反驳和说服。项目管理者联盟文章
后来我总结：不采用当时最新的商务智能工具的原因有几条，第一，产品刚发布尚未成熟;第二，与总体架构的设计不相符合;第三，License费用昂贵。通过那次的事件，虽然内心有强烈的挫败感，但是我也能更加理性的来看待新技术，也学会了从另一个视角看待问题。项目实施过程中很多问题不是纯粹的技术能解决的。从那时开始，我才发现项目实施中，人是很重要的，沟通是很重要的。www.mypm.net
第二件事情是：如果你写不清楚，那就无法证明你能想得清楚。项目管理者联盟
做技术的人都不愿意写文档。即使写文档，也是想尽快交差。在IT行业男士横行的时代，作为一名女性，能在众多的IT精英中跻身于项目经理行业，不知道是否对那些心存男性优越感的IT精英们有所冲击?对女性IT项目经理，或者项目负责人的工作安排要或多或少表现出些许“特殊”。最开始，我以为写会议纪要是对女性的某种程度的不公，后来我发现，其实这是一项重要的工作。
记得第一次开会时，第一篇会议纪要领导竟然点名要我写，我当时确实吃了一惊，因为相比于当时在座的人，我的级别算高的，即便是同级别的其他男士，我也是资历深的。虽然不情愿，我还是很认真地完成了这项工作。没想到，后来领导开会时，重要的会议纪要都让我记，这样慢慢的，我也就养成了将每次会议上所有重要人物的话语全封不动的记下来的习惯，后来当我分配别人写会议纪要时，都发现很少有人有我记得这么全的。领导给这项工作下了个定义：“能写会议纪要是一项特权”。training.mypm.net
我现在已经担任过很多项目的项目经理，我越来越重视文档的工作。会议纪要仅仅是文字沟通的一部分，所有项目的工作都需要通过文档来体现。大至项目章程、可行性研究报告、整体解决方案，小至会议纪要、问题记录、事件工单。这些都是实施项目不可或缺的组织过程资产，也是项目交付品的一部分。talent.mypm.net
如果这些文档中的表达不够清晰的话，项目实施过程中就会出现麻烦。项目文档清晰我认为应表现在几个方面：项目管理论坛
1、事情及问题的完整记录，不能缺项。举个例子，如果某次会议中明确规定了下一步工作要在某一天之前完成、由谁完成，但会议纪要中没有写清楚下一步是哪项工作、由谁完成，那么这个会议相当于没有效果。talent.mypm.net
2、要根据文档所面对的读者进行语言的简化，最好能将技术语言翻译为让不懂技术的人也能理解的文字。比如，如果我们的用户手册技术术语超过了用户所能理解的范畴，那么用户手册的作用也会大打折扣。用户会因为这个原因放弃使用上线的系统，取而代之的是传递到职能部门的抱怨：系统太不好用，门槛太高，学不会等等。这也会严重影响系统实施后的用户满意度与使用效果。项目管理培训
3、项目交付品的编写不需要过多人为的解释。即，所有文档没有疑点需要项目实施人员解答。项目是一次性的工作，往往某个项目实施完成后，项目成员过几年很难找到。如果，当项目实施几年后，我们回过头来翻阅当时留下的交付品时，才发现完全不能理解那时项目实施所完成的工作，也无法找到合适的人解答，想想那时该有多么的失落。项目管理者联盟文章
第三件事情是：项目经理的技术能力并不能为你的威望而加分。项目管理者联盟
作为技术专家，我们往往佩服那些技术能力很强的人，然而在项目管理过程中，项目经理的权威性大部分来自其人格魅力，技术能力仅仅是占其中很小的一部分。最开始，我很以自己的技术能力自傲的，因为市面上流程的技术证书我差不多都拿到了。但是很让人尴尬的是，你考过的那个技术认证不是现在你所实施产品的技术认证，你的项目成员都是刚从一流学校研究生毕业的考试精英，面对新的技术产品，你们在一个起跑线上，而且你的考试技巧和经验远远不如刚出校门，身经百战的他们。唯一你能超过他们的，就是你的工作经验。如何让你的下属甘心你的指导?听从你的意见，跟随你的目标?项目管理者联盟
体验过项目实施过程后，我发现有几点能成就你的权威：项目管理者联盟
1、 高层领导对你的支持。如果你有一个特别欣赏你和信任你的高层，那么你的权威是不言而喻的。因为跟随你就会有好的升值空间，有好的职业生涯，好的工作福利和机会。项目管理者联盟
2、 在项目成立初期建立起严格的规矩。我们看电影里往往有这样的场面：刚进斧头帮的一干兄弟们听老大训话，说：“帮有帮规。。。。。。”，遇上几个不服的，上来和老大比试，败下阵来后，老实了。老大的威信得到了确立。进警校的警官们也是如此，也要经过此类训话。同样，项目团队也必须按照项目的规则来办事，这样才能建立起项目管理的制度。项目经理的威望也才能在这种精神和实力的双重较量中巍然屹立起来。项目管理者联盟
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