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自从参加项目培训并通过PMP认证后，从事通信行业工作的我无时无刻不从项目管理的角度思考问题，PMI的管理项目理念一直在指导着我。其中济宁纺织行业综合信息系统项目最值得写出来与大家分享。这一项目涉及软件、硬件以及相关集成，项目实施覆盖5个省，合同额度500万以上，下面将叙述销售与两级技术人员如何配合成功地中标此项目。项目管理者联盟
项目起源项目管理者联盟
2011年6月济宁分公司得知某纺织集团正在筹划系统改造，作为省级公司我们经常得到这样的信息，于是就安排技术人员了解项目状况。我作为项目组省级负责人带领省级团队了解前期的进展，并与济宁分公司一起分析项目的关键环节和可能遇到的问题。项目管理者联盟
拜访客户项目管理者联盟
经过分析我们发现这是一个绝好的时机，因为客户处于转型期，正在国内收购一些小公司和跨国经营。于是我们针对这一现状制定了一揽子解决方案，约定做一次技术交流，探听客户的倾向。由于客户是集团公司，我们需要了解客户技术层面的倾向性和分管总经理的期望。这在项目管理中是首要目标，为我们众所周知的，事实证明这一策略极其重要，关系到项目的成败。当完成了技术交流，了解到技术人员的初步想法，优化了我们的解决方案。项目管理者联盟
赢得信赖项目管理者联盟
第二天约定与分管总经理进行首次交流，大型企业高层都比较忙，一直到晚上7点左右得知高总有30分钟的时间。于是带着精简的团队提前赶到客户总部，尽管经过精心的准备高层领导的思维方式和期望与预期有很大的出入，好在我们已经成功考虑很多解决方案以及关键细节，在向高总汇报的方案里没有的部分，现场给予解答。事实证明这些准备非常充足，客户非常满意，比竞争对手好很多。从项目管理的角度来说，让客户了解了我们的实力，并且认为我们很了解他们的处境，能够提出比较符合他们现状的解决方案。项目管理者联盟
捍卫成果www.mypm.net
此时我们并不敢掉以轻心，部署关键部分的落实，其中图像监控子项目占项目额的三分之一，不是我们的强项，果断地将其交给客户长期的一个供应商。后续的进展表明这一决定很合理，合作方在客户面前提及到我们的优势。项目从来都不乏竞争者，参与项目的其他竞争者也陆续有客户进行接触，但很多都没有摆脱设备供应的局限，而不能弥补客户设备与设备之间的缝隙，更不能把握住客户长期战略的眼光。这其中包括此集团长期使用大部分通讯业务的另一个供应商。所以更多的砝码已经加载到我们这一边。项目管理者联盟
项目总结项目管理者联盟
项目的成功有三个因素，准确理解客户的现状和期望，明确的分工和职责，发挥社会合作方的优势。首先，客户的现状和期望就是项目的需求，也是项目目标，我们能够准确了解项目的需求，就是赢得客户的信任，然后才有进一步的发展。其次，项目组内部的分工一定要有层次，作为省级的公司负责全局的统筹以及各子系统的衔接，并且要参与各子系统的设计和关键技术路线。最后，有选择地放弃项目中非强势的子系统，有支持者出现，避免唱独角戏，实现长期可持续发展。项目管理者联盟 项目管理培训
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