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随着互联网技术日新月异地发展，诸多网络公司异军突起，与人们的生活和工作产生了直接的碰撞。在这碰撞的过程中，如果客户体验出现丝毫的问题，客户的眼球很有可能就会离你而去。于是，敏捷团队在这些网络公司中散发的光芒极为璀璨夺目——他们为自己的公司续写着“智猪策略”的篇章。项目管理者联盟
传统的软件开发生命周期涉及需求定义、设计、编码、测试及上线和运维等几个阶段，采用串行的方式推进，在信息建设的过程中也起到很大的作用。但是在创新提速的今天，越来越多的企业意识到这样的“瀑布式”的开发模式很难适应业务发展的要求。于是，一些团队开始尝试并实践“敏捷开发”服务的方式。项目管理者联盟
在“敏捷开发”的过程中，团队具有自组织能力，与客户达到“手拉手”的协同境界，通过高度迭代、增量开发的方式，响应变化的需求，并且在每次迭代结束后以持续交付为目标提交经过编码和测试后有价值的软件。而在传统的“瀑布式”的开发模式中，在与目标客户敲定项目合同后便开始了相对漫长的基于该项目活动的计划过程了。在着重过程的前提下，进行大量的文档和知识的交互与传递，需求的交互最终才提交。项目管理者联盟
实现“敏捷开发”首先需要团队在意识上高度一致，这是敏捷落地的重要保证。要让团队清醒地认识到，只有破局“囚徒困境”，团队才可以“重生”。有时候走出这一步，需要有一种“凤凰涅磐”的勇气。项目管理者联盟
其次，形式上要有较大的改变。如Daily stand-up meeting，通过短暂的相互沟通，减少了知识传递的时间成本同时也有聚集人气的作用。在需求定义与确认的过程中，利用UI工具，使业务人员有一个感性的认识，尽可能减少文字描述，同时也便于应对需求变化的常态化，特别是减少业务人员在文案上的时间投入：能写句子的，尽量避免写段落;能填空的，尽量避免写句子;能做选择题的，尽量避免填空。项目管理者联盟
敏捷开发要求IT架构具有良好的扩展性，以应对各种突发变化的冲击力。例如，当前如火如荼的云计算技术，在某些层面，可以让团队更专注于开发本身。其次，测试能力也是考验敏捷开发的一个重要部分，因为团队在较短的周期里频繁提交的是“有价值”的软件，自动化的测试工具，可以帮助提高测试的效率。项目管理者联盟
在IT组织中，仅仅实现敏捷开发还是不够的，将敏捷开发提升为整个IT组织的敏捷服务是实现外延扩展的需求所致。因为许多组织并不一定拥有自己的开发团队，但是在实现信息化的过程中，作为信息资源的组织者和推动者，实现敏捷服务是破局困境的重要方法。项目管理者联盟
将IT组织进行组织再造，是实现服务转型的关键。传统的IT组织，基本是业务反应型，即按照业务需求驱动而行动的，与客户的需求具有相对的时延。越来越多的组织尤其是企业内部的IT组织(甲方)意识到，这样的组织形式需要进行变革。于是，IT组织正在演变为传统的业务反应型+创新运营型。IT组织的成员，基于新的IT技术，结合业务发展的需要主动挖掘客户需求，扮演产品经理的角色，提高客户的满意度，实现业务的增值。www.mypm.net
创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程，常常体现为一种Idea。实现创新运营，才能让创新的理念落地并常规化。项目管理者联盟
2000年的网络浪潮，使得网络公司风起云涌，然而当大浪淘沙之后，我们充当一回“事后诸葛亮”。我们发现，当时大家解决的只是一件事，即互联网工具的“有和无”问题。当互联网工具都成为标配的时候，同质化的结果就导演了一场“血洗”的拼杀悲剧。项目管理者联盟
当理智压制了冲动之后，我们又回归到差异化创新时代。在ICT(Information Communication Technology)日新月异的今天，使得企业中IT组织的创新有了空间：微博服务、舆情分析、移动产品终端等，一旦在某一个方面使得业务增值或客户(包括用户)的满意度得以提升，创新运营就会进入一个新时代——在客户的需求说出来之前让其体验创新运营的成效，从心里学角度来论其收效，您懂的!项目管理者联盟
以上仅是从IT人的角度谈企业信息化迷局破解方法。项目管理培训
如果要提升对信息化依赖程度较高企业的运营效率，必须提高整个企业IT的应用能力。项目管理者联盟 项目管理论坛
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