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本人就职于某国有制造型集团企业，公司主要生产、经营各类轮胎。公司的信息化水平较高，近年来逐步开发、实施了ERP、CRM、MES等系统。为了进一步深化信息系统应用，打通企业至最终消费者的销售通路，2010年7月，公司高层提出了构建集团需求链管理信息系统体系的设想，本人所在的信息部门承担了“XXX零售服务管理系统”项目课题，目标是搭建一个面向集团旗下零售商(以星级店为主)、公共的服务管理平台，将终端零售网点的日常业务融入到平台中，掌握真实的、第一手销售情况，通过对终端零售点的信息化管理，规范店面管理、提升零售商的经营水平，提高公司对整个流通渠道的管控能力，以实现“精耕渠道、控制终端”的战略目标。本人作为信息中心主管工程师，受领导委派担任课题副组长以及“XXX零售服务管理系统”的子项目经理，全程参与该课题，负责项目管理和部分系统分析工作。项目管理者联盟
系统以轮胎行业终端零售商的实际需求为目标设计软件的各项功能，涉及星级店轮胎、配件及服务项的管理，主要包括基础数据、采购管理、入库管理、出库管理、库存管理、价格管理、销售服务管理、财务管理、客户管理(包括车辆资源管理、车队管理、会员卡管理等)、销售预测、理赔管理、胎号管理、积分管理、分析统计(经营日报及利润分析)、预警提示、短信管理、系统管理、轮胎导购。项目管理者联盟
技术架构方面，系统采用Struts2+Spring3+Hibernate3(SSH2)主流框架开发，Structs负责WEB层，Hibernate 负责与数据库交互，Spring负责注入组件、WEB层与数据库交互层衔接及事务管理。开发工具采用MyEclipse8，应用服务器采用BEA WebLogic9。硬件配置方面，数据库服务器采用HP BL870C小型机，安装ORACLE 11G，BL460CG6刀片式服务器作为WEB服务器，存储采用EVA6400光纤磁盘阵列(RAID5+Hotspare)。项目经理圈子
“XXX零售服务管理系统”于今年5月中旬正式上线，得到了用户的一致肯定，并获得了大量信息反馈与宝贵意见。
“XXX零售服务管理系统”同时也是集团需求链战略规划的一个子系统，另外两个子系统“XXX批发服务管理系统”、“XXX协同商务平台”正处于构想之中，公司高层希望以该项目为契机，先推广终端零售，后推批发分销，逐步建成公司-批发商(一级经销商)-零售商(二级或以上经销商)的需求链管理体系;我信息部门亦希望借鉴POS系统的开发框架，为今后其他两个子系统的研发打下技术基础。该项目的特点有：项目管理者联盟
1.项目周期长、后续任务多。从立项到开发完成历时10个月，实施周期漫长，全面推广与实施预计需要3-5年。项目经理博客
2.项目规模大、涉及面广，最终目标是将MES、ERP、CRM、WMS、批发管理系统、零售管理系统无缝连接，实现需求链的一体化管理。系统实施初期主要挑选部分优质零售商，未来将逐步推广到所有加盟的星级门店，预计最终用户将超过1000家。项目管理者联盟文章
3.项目团队构成复杂，项目干系人众多。由于采取合作开发的方式，项目组包括我信息部门人员与乙方公司开发与技术支持人员;企业内部，包括到我信息部门、市场部、销售部、物流部、轮胎研究所等机构;企业外部，涉及全国近百家经销商、近千家零售商。项目管理者联盟
信息系统的开发是知识密集型的工作，离不开高效的团队支持，有效地管理项目的人力资源，是达到项目干系人的最大满意度、保证项目顺利完成的关键。项目的人力资源管理主要包括：人力资源计划编制，识别项目中的角色，职责与汇报关系，创建人员配备管理计划;项目团队组建，获取所需的人力资源;项目团队建设，提高个人与团队的技能以改善项目绩效;管理项目团队，跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈和协调变更，以此来提高项目的绩效，保证项目的进度。项目管理者联盟
一、编制人力资源计划，采购外部资源。项目管理者联盟
经过项目前期的深入调研与论证，明确了项目范围，创建工作分解结构(WBS)，估算所需的人力资源。经过估算，预计项目的软件工作量大致为25个人月。由于系统采用B/S架构，而我部门同事大多从事企业内部C/S架构开发以及ERP实施等方面的工作，熟悉WEB技术的只有2、3人，显然不能满足人力资源需求。我向部门领导说明了情况，并达成共识，在一次项目专题研讨会上，向集团负责销售的副总章总提出建议，寻求专业软件公司合作开发，得到了章总的许可。club.mypm.net
经过2个月的多番调研、筛选、询价、评估与比较，最终选择了某信息技术公司Z。Z公司是一家专门从事轮胎行业软件开发的公司，在全国的轮胎行业尤其是分销、终端零售领域具有一定的市场份额。采取合作开发的方式，在Z公司的现有框架基础上进行后续开发工作，能够兼顾软件质量与开发成本，降低技术风险，确保按时完成任务。项目管理者联盟
二、组建项目团队，合理配置人力资源项目管理者联盟
部门领导为我事先分派了项目组的有6人，这6位同事都有多年的工作经验，具有较强的业务分析能力，其中2人主要负责公司电子商务系统的开发，对分销及零售业务比较熟悉。但是项目组成员原先一直是做.NET开发的，只有1人熟悉JAVA技术，由于技术转型需要耗费更多的时间，为了避免开发风险，保证项目顺利完成，通过与领导的沟通、相关人员的谈判，领导从PLM(产品生命周期管理)项目组专门抽调了3位同事过来，新加入的同事在JAVA开发方面有一定经验，但由于PLM业务较单一，对公司销售相关的业务几乎没有接触。项目管理者联盟
我对项目组人员进行规划配置，合理分工，明确责任，在项目组中配置了以下人员：项目管理者联盟
熟悉JAVA开发的4位同事，其中技术经验丰富的李某被任命为技术组长，负责技术难题攻关，组间沟通协调，加上乙方派驻的4人一共8人，负责软件的编码工作。需求人员2名，负责将用户需求转换成项目内的功能需求和非功能需求，编制项目需求规格说明书，针对每个迭代集成版本与用户交流获取需求的细化;设计人员2名，负责对需求规格说明书，进行系统设计。DBA 1名，负责数据库的管理、设计与维护，兼任文档整理，对小组内产生文档的整合，统一。负责需求分析与系统设计的4位同事，在手头工作结束后承担软件的测试工作，尽可能的发现程序缺陷，以及未满足需求的设计。项目管理者联盟
三、建设项目团队、提高项目团队个人技能与团队整体的绩效项目管理者联盟
在编码工作开始前，组织相关的技术人员，由乙方的软件工程师对我方人员进行为期2周的开发培训。通过这段时间，使我方程序开发人员熟悉其现有开发框架，掌握开发技术，遵循系统开发的技术规范，为编码工作打好基础，同时增进了双方人员的了解。项目管理者联盟
在编码初期阶段，由于这个阶段的软件功能在乙方的产品线里已经存在，我提议采取结对编程的方式，我方开发人员编码，乙方人员在旁指导、审查，在开发实践的基础上进一步强化培训效果，帮助我方人员逐步掌握开发技巧，充分理解新系统框架。项目管理者联盟
在开发工作获得阶段性成果后，组织聚餐等团队建设活动，认可大家的工作绩效。邀请乙方人员一起参加，增进双方的沟通与了解，营造良好的合作氛围。项目经理圈子
四、管理项目团队，跟踪个人和团队的绩效情况，采取措施应对资源冲突，预防风险，保证项目的进度。项目管理者联盟
通过使用PROJECT 2003项目管理工具，利用甘特图跟踪项目的执行情况，采用挣值分析的方法(主要侧重于进度偏差分析、SPI)对工作绩效进行评估，发现问题及时采取措施。例如在3月底时，按计划应完成开发工作的70%，实际只完成了一半左右。通过深入了解后发现，从PLM项目组调过来的3人，有时候还要继续承担原系统的一些开发工作，核心人员李某同时还参加了集团上级单位的一个ERP项目(SAP)，且李某本人对于SAP的兴趣要高于本项目，认为做SAP比JAVA编码更有前途，因此对于本项目没有完全投入精力。项目管理者联盟
我及时向部门领导汇报了该情况，得到了领导的支持，领导指示项目组人员只有在优先完成本项目工作任务的前提下，才可以做其他工作。其次，我与李某单独沟通一次，告诉他本项目对于公司的重要性、紧迫性，以及他的工作对项目成果的不可或缺性，并在事先征得领导同意的情况下，答应在本项目阶段工作完成后，会安排他参加专门的SAP培训，但目前的首要任务是完成眼前的工作，同时挑选另一位技术较强的同事协助李某，作为其备份。最后，为了加快进度，我将原先的结对编码改为单独编码，说服大家加班1周，赶上原先拖后的进度。项目管理者联盟
项目的开发工作于今年4月中旬基本完成，5月中旬组织了第一次试点阶段的培训与试用活动，召集全国约50家零售商代表前来参与，得到了用户的一致肯定，并获得了大量信息反馈与宝贵意见。很大程度上得益于良好的人力资源管理工作。但是我也认识到，还存在一些问题与不足：项目管理论坛
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