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医院重点专科项目集管理模式的构建与实施策略

作者:王志远 郭怡 杜庆锋 童冬梅   提交人:wangzy_cn[王志远 郭怡 杜庆锋 童冬梅]   属性:提交人原创   发布时间:2012-10-16   点击:4464   【收藏本文

  【摘要】以完成临床重点专科建设项目和提高专科整体实力为目标,从项目集管理理念、系统和方法三方面构建项目集管理模式,按照启动、建立、收益、收尾四个阶段实施临床重点专科项目集建设。医院通过该模式对重点专科项目进行统一部署、过程监控和统筹保障,不仅有利于推动各项目按时、保质在预算范围内完成,还可解决以往医院学科建设中不同层面存在的一些问题。项目管理者联盟

  【关键词】学科;临床重点专科;管理模式;项目管理;项目集项目管理者联盟

  为完善医疗服务体系,提高医疗服务能力,加强医院内部管理,规范专科医疗服务,卫生部从2010年开始在全国开展国家临床重点专科评估和建设工作。各地三级医院都将其作为一次重大发展机遇和战略重点,积极参与申报和评估。截至2012年初,全国共评出316个国家临床重点专科建设项目,各省市临床重点专科评审工作也随之展开。如何建设好这些专科,是各项目所在医院面临的主要问题。项目管理者联盟

  一、 国家临床重点专科建设的要求

  根据《国家临床重点专科评估管理办法(试行)》(简称《评估管理办法》),国家临床重点专科是卫生部根据医疗卫生发展需求,组织专家评估产生的,代表我国医疗技术和管理水平,具有医疗能力强、医疗质量高、管理规范等特点的医疗专科;在临床医疗服务体系中居于技术核心地位,也是国家医疗质量管理、人才培养和技术推广的基地。项目管理者联盟

  国家临床重点专科评审的主要内容分为专科整体实力、发展目标和项目设计三个部分。“专科整体实力”评审是从基础条件、医疗技术队伍、医疗服务能力与水平、医疗质量状况、科研与教学五个方面通过量化考评和专家判断,定量和定性分析专科现有实力情况,主要考量该专科在全国和地区的现有实力排名以及突出的技术特色。“发展目标”是重点专科被立项后,在建设周期内计划在专科整体实力5个方面达到的目标,申报书中还特别强调了临床技术发展和辐射作用发挥两方面的目标。“项目设计”中的项目则应当是实现“发展目标”的重要手段,要求围绕提高临床服务能力和提高疾病诊治水平,以解决疾病诊疗问题为核心开展技术创新,以填补疾病诊断治疗领域的技术空白,通过适宜技术的研发、应用和推广,提高专科自身实力和辐射能力。项目管理者联盟

  根据有关文件,目前评出的316个项目所在专科并不能称为“国家临床重点专科”。只有当建设项目在2-3年内完成后通过验收,并根据验收时的整体实力评定是否授予“国家临床重点(或培育)专科”称号。国家临床重点专科的评估期设为5年,在项目建设期间还设有年度检查和中期检查。项目管理者联盟

  因此,每个专科在项目建设阶段的基本目标是:在按时、保质完成建设项目的基础上,确保专科整体实力的提高,通过卫生部国家临床重点专科的认定评审。blog.mypm.net

  二、 医院重点专科项目集管理模式的构建项目管理者联盟

  根据管理学理论,管理模式由管理理念、管理系统和管理方法三部分组成。项目管理者联盟

  (一)项目集管理理念项目管理者联盟

  项目管理已经成为一门新兴的交叉学科,其中项目集管理是近几年在全球兴起的项目管理方法论。项目集是经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目。项目集管理是对具有一定相关性的项目进行集成,建立共享平台并统一资源配置和管控,实现项目集目标,并实现成本、进度和工作最优效益的一种项目管理模式和方法。training.mypm.net

  重点专科项目集建设在医院可能存在于两个层面。第一个层面是,在一个医院有多个国家(或省级)临床重点专科项目,如果医院统一协调支持和管控会比各专科独立建设效益会更高。第二个层面是,对于每一个专科,除了要完成申报的项目之外,还要设立一系列相关的子项目促进专科医疗服务水平与能力、医疗质量、人才队伍、基础条件以及科研教学5个方面达到既定的专科建设目标,这些子项目也需要统一协调支持和管控。项目管理者联盟

  因此,临床重点专科项目集管理,是以实现专科建设目标、完成既定项目进而获得重点(或培育)专科称号为交付目标,运用项目集管理方法和工具,构建相应的组织结构体系和支撑保障体系(包括医疗、教学、科研、人事、后勤、财务等)等平台实现资源共享,对各专科及专科项目进行统一规划、统筹协调、过程监控、绩效评价等,实现项目交付并获取项目预期收益的系统管理过程。项目管理培训

  (二)项目集管理系统club.mypm.net

  根据项目集管理理论和临床重点专科的实际,设计项目集组织结构,如图1。项目管理者联盟

PgMp.mypm.net

  组织结构中各角色组成和职责如下:项目管理者联盟

  1. 医院重点专科建设领导小组。由院长牵头,各业务副院长、部门主管、知名专家参加,负责全院重点专科建设的监督、指导工作。club.mypm.net

  2. 院级项目管理办公室(简称“院级PMO”)。由主管医疗的副院长任主任,医疗部门主管领导任办公室副主任,从医疗、人事、科研、教学、总务、设备、财务等相关业务部门抽调人员组成。负责建立重点专科项目集管理体系,识别项目相对优先级,协调各业务部门对专科建设的支持,统筹、监控、评估各专科的建设绩效,指导专科项目管理办公室工作。项目管理者联盟

  3. 专科项目管理办公室(简称“专科PMO”)。由专科负责人指定科室内1名或若干名工作人员组成。主要在专科负责人的领导下,统筹协调专科内项目、子项目的计划、实施、监控及评估,开展知识管理等,并接受院级PMO的指导。

  4. 支撑保障体系。由专科建设相关业务部门组成,例如医疗、教学、科研、人事、后勤、财务等。在院级PMO的协助下,负责收集各专科对其相应业务工作的需求,统筹协调,系统地对各科室提供相应支持和帮助。项目管理者联盟

  5. 顾问小组。聘请上级卫生部门领导、行业专家、项目管理专家参与。目的是在项目建设过程中,寻求他们的指点和帮助。项目管理者联盟

  (三)项目集管理方法项目管理者联盟

  项目集的管理方法包括项目集管理标准以及一系列的制度、流程和模版。项目集管理标准可以参照美国项目管理协会的全球标准《项目管理知识体系指南》和《项目集管理标准》,两项标准分别系统阐述了项目和项目集管理的框架、过程以及知识领域。当上述组织结构和人员到位后,院级PMO可参照项目集管理的理论和方法,结合医院实际情况,制定相应的计划、监控、评审激励、知识管理、财务等工作制度、流程和各类工作模版,以具体推动各专科项目集建设。项目管理者联盟


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