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三、 项目集管理模式下医院重点专科建设的实施项目管理者联盟
根据项目集管理理论和实践，将临床重点专科建设分为启动、建立、收益、收尾四个阶段。如图2。项目管理者联盟
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图2 临床重点专科建设实施过程项目管理者联盟
(一)项目集的启动。在这一阶段，医院领导层要对采取项目集管理模式达成共识，相信统一协调管理会创造比各个专科单独建设更大的收益;确定项目集管理的预期成果和收益目标;建立上述的组织结构，任命项目集负责人，并由院级PMO牵头起草制度、流程和方法，以及整体的项目集计划;召开项目集启动会议，明确项目集目标、任务分工和管理机制;对医院、专科PMO全体人员，以及支撑保障体系有关人员开展项目管理培训，使其掌握项目管理基本方法，以便下一步工作的开展。 项目管理者联盟
(二)项目集的建立。在这一阶段，首先由各个专科根据原申报书中的科室建设目标和项目计划，采用院级PMO提供的项目管理工作指南和模版，将建设内容分解为若干子项目;专科为每个子项目指定负责人，并由其对内容、经费、进度等进行计划;专科PMO汇总并形成专科建设实施计划，在计划中还要提出对支撑保障体系的有关需求。而后，由院级PMO收集并汇总各专科建设实施计划，对建设内容进行梳理，对支撑保障体系的需求进行归类并交各支撑保障体系部门制定各部门支撑保障计划;院级PMO汇集两方面计划，形成项目集总体实施计划初稿。最后，经过领导小组论证会议确定最终项目集实施计划，并明确各专科子项目的立项。service.mypm.net
(三)交付项目集收益。在这一阶段，各专科项目、子项目陆续启动并按照计划执行，可交付成果随着计划的推进而逐渐增多。院级和专科两级PMO分别对所属项目、子项目实施监控，协调项目间共有资源、共同活动和依赖关系，对产生的交付成果进行核实，分析进展情况和可能会影响项目集预期收益的环境变化并做出调整，比如说政策变化。直至项目集所有可交付成果按计划完成，项目通过验收，专科评审获得国家重点(培育)专科称号。项目管理者联盟
(四)项目集收尾。在所有的重点专科项目集工作都已完成的基础上，在这一阶段主要进行经验教训的总结，收集反馈意见，表彰先进。临床重点专科进入一个新的建设期。项目管理者联盟
四、 讨论项目管理者联盟
在项目集管理的模式下，医院围绕重点专科建设战略目标，对专科项目进行协调和部署，实施过程监控，并将医疗、人事、科研、教学、财务、后勤等部门力量整合起来，统筹协调为各专科建设提供支持和保障。其过程不仅有力推动各重点专科项目按时、保质在预算范围内完成目标，还可以解决以往医院学科建设中不同层面存在的问题：项目管理者联盟
(一)高层不掌握执行情况。PMO将高层的管理延伸到专科子项目一级。院级PMO通过专科PMO可以及时获得每个专科及其子项目的进展情况，形成状态评估报告报高层领导掌控。转自项目管理者联盟
(二)中层缺少管理规范。项目集管理过程中形成一套包括组织构架、制度、流程等在内的完整的临床重点专科项目建设体系，为医院其他项目集规范化管理积累经验。项目管理者联盟
(三)专科技术人员不懂管理。专科负责人是技术专家，一方面缺乏系统的管理知识和方法，另一方面精力有限，在技术方面的专注使得其难以开展团队制度和流程建设，项目绩效受到较大影响。而PMO可以帮助其摆脱日常管理事物，聚焦于重大问题。同时，有助于解决“重申报，轻建设”的现象。项目管理者联盟
项目集的管理理论和方法在国内外许多行业的实践中证明了其科学性和有效性，但在医院临床重点专科建设上能发挥多大作用，取决于医院领导层的认识和项目管理办公室成员对项目管理知识和方法的掌握和理解程度。由于项目管理是个新兴学科，还不被许多医院的管理人员所掌握，因此医院可以通过寻求管理咨询来协助完成第一轮国家临床重点专科项目集建设，通过培训内部人员使其掌握统一的管理标准和框架，在实施过程中培养锻炼一批项目管理人才。项目管理者联盟
参 考 文 献项目管理培训
[1][美]项目管理协会.项目集管理标准.第2版.[M]毛静萍,章旭彦,译.北京:电子工业出版社，2009.talent.mypm.net
[2][美]项目管理协会.项目管理知识体系指南(PMBOK指南).第4版.王勇,张斌,译.北京:电子工业出版社，2009.bbs.mypm.net
[3]于德华,李建刚,杨震,等.临床医学学科建设策略与方法.中华医院管理杂志,2011,27(9):661-663.项目管理者联盟 项目经理圈子
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