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• 整体来说，通过9个多月SCRUM框架的推行，可以说敏捷的工作理念已经渗入到整个项目团队，整个团队的工作绩效也得到了大幅度提升。而且从始至终，大家基本都保持了积极参与，热情高涨的工作状态，这对于以创造性为主要特征的研发项目团队来说，无疑是最重要的。项目管理者联盟
4.2 不足小结项目管理者联盟
这里的不足指的不是SCRUM框架的不足，SCRUM框架作为敏捷中流行的方法，蕴含了一定的管理原则。这里指的不足，主要是指SCRUM框架与本项目团队具体应用的落地执行过程中，存在需要改进的地方。在这里，先向大家简要介绍一下本项目团队的情况。club.mypm.net
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图3 项目职能团队项目管理者联盟
如图3所示，从组织职能角度，本项目团队组织属于项目型组织，本项目团队包括公司的研发部，测试部，产品部，根据项目计划，各部门人员在项目中的工时互有不同。这样，就存在一个显著的问题，即各部门的项目任务与各部门的运营有时会交叉在一起，存在的主要问题如下：talent.mypm.net
1. sprint迭代内的任务有时会受到项目外技术支持相关工作的影响。项目管理者联盟
2. 高度强调的团队自主性与原有职能架构的冲突，导致组织管理的过度弱化。项目管理者联盟
3. 产品的需求完全由产品经理(Product Owner职责)负责，Product backlog用户故事条目的分析明确进展有时候不能做到与Sprint 迭代并行，从而导致影响迭代节奏。项目管理者联盟
针对上述关键问题，结合SCRUM开展来的经验总结，笔者作为项目经理，同时兼管研发部的管理，决定持续改进团队的敏捷工作方式。项目管理者联盟
5 精益--SCRUMPgMp.mypm.net
5.1 精益-敏捷管理blog.mypm.net
彼得.德鲁克认为，检验企业组织是否有效基本的标准要看这个组织是否能产生绩效，确切的说是能否产生经济效益。同理，衡量一个项目团队成功与否最直接的标准是看这个项目团队是否产生了客户接受认可的项目交付物。项目管理者联盟
上升到组织运营的角度而言，针对本项目团队sprint迭代任务与项目外技术支持任务的冲突问题，我们只有一个处理冲突的标准，即看哪个任务能够更有效地为组织产生绩效?因此，就本项目团队的敏捷方法来说，我们需要改进SCRUM团队不受外界干扰的规则，需要某种新的工作方法来解决这种冲突问题。www.mypm.net
精益-敏捷管理重视价值流的管理及对人的领导。价值流是一组为客户增加价值的活动，从最初需求开始，到交付价值为止。我们可以把团队负责的所有任务都融入到价值流中，通过优先级的分析，在我们的迭代中进行筛选、执行。项目管理者联盟文章
SCRUM团队要求自主性、自组织管理。但是，我们也应该认识一个事实，首先，大多数的团队成员因为自身能力，工作经验的参差不齐，虽然经受了统一的SCRUM培训，但是每个人对敏捷、对SCRUM的理解还是存在不同的差别，所以各团队成员对敏捷方法论的认同、理解需要引导;其次，业务、技术层面具体的工作，更需要团队中较专业的技术人员进行指导，所以，SCRUM的执行，需要团队在管理及业务技术方面有不同层次的组织把控，这一点，精益-敏捷管理从对人的领导方面进行了清晰的诠释。项目管理者联盟
软件项目的需求管理一直是软件开发中存在的大问题，SCRUM中PO的角色责任可谓大矣。为了更好的促进需求管理，精益—敏捷中提到了产品协调小组的概念。项目管理培训
产品协调小组负责跨团队的问题，可以包括常任成员和轮值成员，产品协调小组的工作持续整个项目生命期，代替SCRUM中Product Owner的职责。项目管理者联盟
针对以上几个问题，在精益-敏捷中寻找解决方法。转自项目管理者联盟
5.2 精益—SCRUM解决方案PgMp.mypm.net
根据敏捷--精益—SCRUM的方法，原项目团队组织结构转变如下：项目管理者联盟
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图 4 精益—SCRUM团队项目管理者联盟
根据图4所示，与图1相比较，明显的改变如下：项目管理者联盟
1. 重组了管理组，用以加强对整个项目团队的管理及把控，并负责从工作方法，技术实现，整体把控上对团队进行领导。项目管理者联盟
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