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总承包管理在共建共享通信基站改造中的应用

作者:濮立松   提交人:pulison[濮立松]   属性:提交人原创   发布时间:2012-7-3   点击:5194   【收藏本文

  摘 要: 以设计为主体的工程总承包为设计单位开拓业务提供了更多机遇,但总承包项目具有复杂性、多样性、全局性和社会性等特点,对设计单位的项目管理、人员综合素质等方面提出了更高的要求。结合设计单位开展“三塔合一”通信基站改造工程总承包案例,从项目的实施流程、组织结构到进度、质量及费用管理等方面分析,并给出实施过程中应注意的几个问题,为今后共建共享通信基站改造工程采用总承包管理模式提供借鉴。项目管理者联盟

  关键词:铁塔改造;共建共享;工程总承包;通信基站项目管理者联盟

  0 引言项目管理论坛

  2008年10月,工业和信息化部发布关于推进电信基础设施共建共享的紧急通知,提出电信基础设施建设应深入落实科学发展观以及建设资源节约型、环境友好型社会的要求,节约土地能源和原材料的消耗,保护自然环境和景观,减少电信重复建设,提高电信基础设施利用率,对已有铁塔、杆路必须开放共享,不具备共享条件的应采取技术改造、扩建等方式进行共享,并禁止在已有铁塔同地点新建铁塔。2009年1月,工业和信息化部发布《电信基础设施共建共享工程技术暂行规定》的通知,为共建共享基站建设提供标准。正是在以上背景下,青浦区信息化委员会(以下简称“青浦信息委”)依据上海市青浦区人民政府与上海移动、上海电信、上海联通签订的“青浦区室外宏基站集约化建设合作框架协议”中关于室外宏基站集约化建设原则和要求,提出对青浦朱家角地区某相距仅100m的三座不同运营商的铁塔进行合并改造,只保留一座铁塔以满足朱家角通信功能,同时也满足朱家角旅游区的景观化要求。经过多方协商,确定由上海电信作为建设单位,由上海某甲级设计单位承担工程总承包管理任务。项目管理者联盟

  1 总承包管理的目标管理、流程及组织结构分析项目管理者联盟

  1.1 确定总承包管理的目标项目经理圈子

  根据现场查勘和调阅相关原始设计文件及资料,三家运营商改造前基站情况:移动铁塔高69.5m的四边形钢管塔,建于1996年,基础型式为单脚单桩基础,机房面积132m2,租用电信局土地;电信铁塔高70m的四边形角钢塔,建于2007年,基础型式为单脚单桩基础,机房在电信局机房内,土地为电信自有;联通铁塔高46m,四边形角钢塔,建于2002年左右,基础型式不详,塔下机房面积为25m2,租用社会厂区土地。工艺设计考虑三家运营商的现有网络及未来发展,提出八层平台分配需求,第一、二、三、八层平台为电信用,第四、五层平台为移动用,第六、七层平台为联通用,平台间隔平均5m,同时保留联通现有的两个微波,允许在35m以下放置两个不大于600mm直径的微波,建议条件成熟时拆除。项目管理者联盟

  根据工艺提供的天线需求,对电信、移动、联通的铁塔、基础及机房条件进行核算、论证,得出如下的结论:项目管理者联盟

  (1)保留移动塔:优点:铁塔下有机房,面积满足三家运营商的使用;铁塔结构满足使用要求;搬迁工作量相对较小。不足:机房局部有渗漏污渍,需要修补;需要增加爬梯,满足联通、电信的走线需求;需要增加平台,满足各家运营商需求;铁塔使用年限相对较长;位置离学校距离较近。pmp.mypm.net

  (2)保留电信塔:优点:铁塔高度满足使用要求;塔身景观相对较好,铁塔较新。不足:铁塔结构需局部加固方能满足增加的天线需求;联通、移动需在塔下新建机房,土建工作量较大;需要增加爬梯,满足移动、联通的走线需求;搬迁工作量相对较大。pmp.mypm.net

  (3)保留联通塔:不足:铁塔高度不满足,较陈旧;靠近道路影响景观。项目经理博客

  由青浦信息委牵头组织上海移动、上海电信、上海联通对由总承包管理单位提供的方案进行会审,最终确定保留电信铁塔,移动、联通塔拆除;同时确定了工程进度在3个月内实施完成,具体改造内容分以下3部分:①铁塔包括局部材料替换;增加爬梯一座;增加抱杆18付;②机房:新建2幢25m2机房;③工艺条件:光缆进出的条件(手孔等);外电引入(含扩容)。要求工程质量良好且无安全事故的目标。项目管理者联盟

  1.2 总承包管理的流程分析pmp.mypm.net

  根据改造工程的特点,制定相应的流程,见图1。项目管理者联盟

  

  图1 改造工程总承包管理实施流程图转自项目管理者联盟

  1.3 总承包管理的组织结构分析项目管理者联盟

  项目组织结构是建立在承担工程总承包的公司组织结构之上。公司的组织结构有职能式、项目式、矩阵式3种,每个组织结构各有优缺点。本项目组织结构采用弱矩阵式(见图2),弱矩阵式组织结构优点在于有效利用现有基站建设资源,避免重复配置,同时外部联系分工明确,能够利用多种不同专业的团队等优点;不足之处在于项目人员具有双重责任,接受项目经理与部门经理的双重领导,盈亏责任难以认定。对于常规的基站建设或改造项目,特别是工程投资小或者参与部门少的项目采用此方式是可行的。转自项目管理者联盟

  

  图2公司组织结构图项目经理博客

  根据项目人员情况及流程中的岗位需要,制定项目内部的组织结构图,见图3。项目管理者联盟

  

pmp.mypm.net

  图3 项目组织结构图项目管理者联盟文章

  2 进度管理项目管理论坛

  2.1 工作分解(WBS)项目管理者联盟


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