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业主投资工程由于规模大、投资多、工期长，预先不能确定的因素较多，因此相当多的工程不能采用固定价总承包，而是采取成本加费用的承包方式。这种工程由于业主(国家)承担了工程的风险，实施过程中超投资现象比较普遍，超支金额也较大。training.mypm.net
1 建立统一的工作分解结构(WBS)项目管理论坛
业主和承包商要建立统一的WBS。WBS就是把一个工程项目的全部任务逐级分解为众多的，便于在进度和费用上跟踪管理的最基本单元。这和我国工程项目划分的做法类似，即一个工程项目划分为若干个单项工程，一个单项工程划分为若干个单位工程，一个单位工程划分为若干个分部工程，一个分部工程划分为若干个分项工程。项目管理者联盟
WBS一般可分为两大类：①是项目总工作分解结构(PSWBS)，由业主根据工程项目情况编制确定;②是承包商工作分解结构(CSWBS),即承包商使用的标准工作分解结构。PgMp.mypm.net
根据工程需要，可把WBS分为5～7个等级，见图1。为使业主的PSWBS和承包商的CSWBS统一起来，一般将PSWBS的第三级作为承包商CSWBS的第一级，三级以上为PSWBS，三级以下为CSWBS。项目管理论坛
图1 工作分解结构项目管理者联盟
业主为了管理方便，便于跟踪，强调建立WBS，以利于任务的落实。而承包商为了落实责任，则希望将任务落实到每一个组织机构，以利于建立承包责任制。为使两者得到有机的统一，我们提出了建立责任分配矩阵(RAM)的概念。即从上而下横向列出各级WBS，从左到右竖向建立组织分解结构(OBS)，形成一个二维矩阵(见图2)，使WBS中的每项任务都落实到OBS的一个组织中去，WBS的最基本管理单元应恰好是OBS的最基本组织单元。这样WBS和OBS汇总完成情况互相呼应，互相验证。WBS和OBS的交差点称为成本记帐点，它如同“建筑物中的砖块”，是成本和进度控制的焦点。training.mypm.net
图2 责任分配矩阵club.mypm.net
因此，WBS的分级不能太粗，亦不宜太细。过细地划分WBS必将引起大量繁琐的工作，且无利于加强管理。各级WBS都要给予编码，并编制WBS字典，明确每个层次的内容及与上一级和下一级WBS之间的关系。blog.mypm.net
2 建立成本与进度完成情况的测量基准blog.mypm.net
过去，进度和成本完成情况是分别统计的。按里程碑计划或网络计划检查计划进度完成情况与按实际成本发生情况和预算对比检查成本计划完成情况，两者是独立的、分离的。由于成本完成情况一般是半年或一年提供一次，不利于及时控制成本。为使成本和进度完成情况统一考核，《准则》提出了用赢得值评估的方法(见图3)。项目管理者联盟
图3 赢得值评估方法示意项目管理者联盟
某工程计划预算为50×106 US$，实际成本为40×106 US$。从表面上看成本降低了10×106 US$，而按赢得值评估则可看出，依目前完成的工作量，按计划完成仅为25×106 US$。因此，真正的成本不是降低了10×106 US$，而是超支15×106 US$，且工程进度拖后了1年。bbs.mypm.net
赢得值评估常用以下术语：项目管理者联盟
(1)BCWS——计划值，赢得值评估据此测量检查成本和进度完成情况，也称完成情况测量基准(PMB)。BCWS=计划工作量×预算定额;项目管理者联盟
(2)BCWP——赢得值，代表计划完成情况。BCWP=实际完成工作量×预算定额;项目经理博客
(3)ACWP——实际值，即实耗成本;项目管理者联盟
(4)SV——进度差。SV=BCWP-BCWS;www.mypm.net
(5)CV——成本差。CV=BCWP-ACWP;项目管理者联盟
(6)BAC——竣工成本预算，即计划竣工时的预算金额;项目管理者联盟
(7)EAC——竣工成本估算，即估计竣工时的实际金额。PgMp.mypm.net
用赢得值评估成本和进度完成情况，首先要建立完成情况测量基准，即BCWS这个基准规定不同时期工程应达到的进度及应花的成本，以利于与同时期实际成本完成情况进行对比。完成情况测量基准的建立，可分为3个步骤(见图4)：bbs.mypm.net
图4 完成情况测量基准的建立项目经理博客
第一步：用CSWBS定义工作内容;项目管理者联盟
第二步：编制工作进度，即在里程碑计划范围内按成本记帐点，编制进度计划;项目管理者联盟文章
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