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引言项目管理者联盟
简洁，轻量的敏捷开发模型是为了提供给软件开发团队一种迅速应对客户需求变化，能够高效完成项目工作，降低整体风险的开发模式。敏捷的测试也是服务于这个目标的测试团队对测试工作的敏捷定义。项目管理者联盟
传统测试模式下成长起来的测试团队要如何转向敏捷，从个人和团队的两个层面又要做出那些转变呢?有什么方法和标准衡量敏捷测试团队的绩效?如何帮助团队的每个人规划正确的发展路线?团队在部署敏捷的过程中又会遇到哪些问题呢?本文主体就这些问题展开论述。club.mypm.net
有关敏捷测试团队和个人的绩效项目管理者联盟
在我们过去一年多开发敏捷项目的令人难忘的经历中，测试团队携手开辟了一条新的道路，并发展至今。测试团队也曾多次因其突出的能力，积极的态度以及卓有成效 的工作成果屡受嘉奖。今天我们仍然在思考怎样做好敏捷测试，因为我们仍然遇到更新的问题，我们在积累成熟经验的同时也在不断尝试改进原有方式和突破对新问 题的困扰。在这里，我们的实践或许因基于幸运的历史背景和人文环境，能够基本成功的部署敏捷，但我们对敏捷测试在整个软件开发过程中的角色定位，和职责的 理解，仍然对将要采用敏捷测试，以及感兴趣于敏捷的测试团队，和对那些需要从传统测试转变到敏捷测试模式的团队起到参考作用。项目管理者联盟
“ 如何看待敏捷测试和对测试人员做绩效考评呢?”——敏捷团队中无论开发还是测试都不是个人的开发和测试，这是团队的工作。一名好的测试人员除了能够做好本 职测试工作外，表现为愿意并能够做超出原有范围的工作，能够并愿意帮助团队其他成员解决其他复杂问题，实现团队的共同目标。测试人员能够主动发现并弥补团 队中的重要缺失的环节，帮助团队其他成员完成工作任务。项目管理者联盟
测试团队的职责也从仅仅发现问题的工作中向着眼于整个项 目质量保障转变。因此不难得到结论，在敏捷团队中，优秀的测试人员身上有其他成员的影子。在时间紧迫的情况下，他能转变成其他角色，做出更多的创造性的成 绩。充分地发挥了个人战斗力，在帮助他人的同时，自信的态度和各项工作中的技能得到增强，自身也可以获得更大发展。项目管理者联盟
在 一次关于敏捷开发、测试经验交流中，我们认为敏捷测试团队更需要其他团队的协助，在设计测试用例时，团队的设计人员应该帮助测试团队设计测试用例，并帮助 测试团队做更多的面向客户环境的真实测试。开发团队也要确保开发任务的按时推进，和测试团队保持紧密的合作，在测试任务紧要时，也能够转变其职能帮助测试 团队完成测试任务。项目管理者联盟
测试人员向敏捷转变所需要的技能储备项目管理者联盟
这引出我们今天要探讨的一个问题，测试人员如何在技能上做好准备以面临敏捷开发的全新挑战。我们认为，一名优秀的敏捷测试人员，需要有较强的学习能力，至少 有主动学习的意愿。除了需要了解各种类型测试以及各种测试工具，测试技术外，也需要了解项目中软件设计模式，软件语言，以及项目的程序组织架构以便建立和 团队的共同语言空间。项目管理者联盟
因为敏捷团队是一个高度协作的团队，在这样的团队中工作需要很好的沟通技巧，语言能力和协作能力。PgMp.mypm.net
除此之外，团队的每个成员，都应该认真学习并努力寻找适合自己团队的敏捷模式，并沟通以达到团队成员对敏捷开发模式的统一认识，使得团队其他成员对自己工作的充分理解和建立起成员之间的相互信任。blog.mypm.net
测试人员向敏捷转变所需要的方法项目管理者联盟
培养好的敏捷测试人员，需要培养其技术能力，也需要用正确的培养成员的敏捷思想。敏捷的方法指导敏捷团队行动，是敏捷测试原则的实践。从一开始，就深刻影响 着团队中每个人。当然，方法不是放之四海皆准的，需要团队对敏捷原则深入理解，执行敏捷测试实践后逐渐形成的规律。而一个传统的测试团队，在固有的行为规 律下，在成熟的产品线里，或者层次分明的复杂组织结构里如何做好向敏捷的转变呢?似乎这种改变给许多人带来希望的同时伴随着一点恐慌?我们有没有可行的策 略、方法可以遵循呢?可否让团队又能够发挥在传统开发模式下的力量集中的优势，又能够做到敏捷的随需应变呢?回答是肯定的。www.mypm.net
在做转变的实施前，我们需要有心里准备，任何从传统开发到敏捷开发转变不可能一蹴而就，自然也没有人能够将一个传统开发模式下的测试团队一夜之间变成彻底的 敏捷。对这些还没有敏捷起来，但仍然以此作为目标的项目团队我们建议循序渐进，基于笔者的亲身体验，提供以下实施的方法请大家参考。项目管理者联盟文章
首先我们建议采用迭代的开发模式作为向敏捷的模式转变的起点。很多传统开发模式或者基本上还是瀑布式的开发，或者是周期性的瀑布式开发，这些都不是敏捷的迭 代。敏捷的迭代是高度的迭代，不是瀑布开发的不断累加。换句话说，传统开发是传递性的工作，一方完成，另一方接手。而敏捷活动的迭代行为更强调尽早开展各 项活动，从迭代的一开始就协同工作，共同实现团队迭代的目标。而一旦抵达迭代的周期中最后一个工作日，此迭代宣布退出。项目管理者联盟
当完成了向迭代活动的转变完成后，接着，我们开始寻找项目过程、管理、执行中最紧要的问题，并使用敏捷开发中的最佳实践来一一解决这些实际问题。也许，一开 始这个过程是很缓慢，而且很难做到一步成功，但是必须通过不屑的努力和足够的耐心，慢慢转变团队的固有思维方式，并最终努力获得团队对改进后结果的统一认 可。而一个问题被解决，或者不再是项目中最严峻的问题时，我们应该开始寻找下一个待解决的困难了。重复这个过程直至成功的将团队中有悖于敏捷原则和实践的 过程和方法调整过来，同时将正确的思路和方法带给团队。项目管理培训
在最近的几次与其他敏捷测试团队的讨论中，我们同时了解 到许多软件开发项目中的测试团队遇到过类似的一些问题，如开发团队没有做单元测试或做得太少，继而在开发过程中的遗留了大量质量缺陷和频繁的回归现象。这 使得测试压力急剧加大，测试过程严重受阻，甚至影响到整个迭代的退出和项目的输出结果等等。又或者传统的开发中的测试团队因为很少有条件去认识客户，了解 和实际用户相关业务需求。测试脚本和用例的设计只是基于开发人员撰写的功能说明。因此，难以做到对需求变化做出快速反应。经过讨论，我们推荐给对这样的团 队如下参考方案。项目管理者联盟
首先开始采用测试驱动开发 (Test Driven)。转自项目管理者联盟
开发人员首先要善于使用测试驱动开发方法写每一行代码，先写测试脚本后写代码，并反复使用单元测试脚本验证所写代码的正确性。PgMp.mypm.net
列出需求项目管理者联盟
为需求撰写一个单元测试脚本项目管理者联盟
执行测试确信测试结果是失败的项目管理者联盟
然后，写上仅仅足够的代码以使得先前的测试可以通过项目管理者联盟
当所有测试通过了，便可以开始写下一个测试脚本项目管理者联盟
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