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针对需求有效的实现所有测试脚本项目管理者联盟
另外，当需要代码重构时候，也应该先重构单元测试脚本，在改动代买之前同样先改写测试脚本。项目管理者联盟文章
尽早的开始测试，开始系统测试，不要等待到功能完全做好才开始。blog.mypm.net
了解计划中的待实现的功能，了解其权重分配，设计系统测试和功能测试用例。测试执行的一开始可以是针对部分功能的，之后可以逐步扩展。接着开始采用迭代的 过程完成测试任务，即将测试任务划分为多个周期，一开始可以做些关键的功能性测试，可以对代码中的可复用部分(组件，构件)做完整的安全测试，性能测试， 压力测试，并发测试，全球化测试等。接着的迭代周期可以做边缘化的功能测试和其他测试，最后的几个迭代应该用于回归测试，和关键的性能和稳定性测试。talent.mypm.net
然后策略性的进行自动化测试，设计并开发可以用于日后回归测试(Regression)和用户接收测试(Acceptance Test)的自动化脚本，持续维护与开发这些脚本。自动化测试为团队带来的是长期效益，自动化测试的开发也应该首先选择部分测试对象，例如，API，框架 等比较稳定和关键的功能做功能测试的自动化;对产品的性能指标，压力测试也要较早的制定自动化测试的计划。项目管理者联盟文章
最后，要学会做静态测试，做好需求分析，做好对设计逻辑的分析。测试人员要更多的思考需求的可实现性，将自身作为第一用户积极参与项目和系统的需求分析，设计和开发。积极地参与前期工作，并迅速反馈给设计和开发其静态测试结果。bbs.mypm.net
而且，要做好敏捷测试，我们需要转变测试等待开发的思想，测试人员需要了解开发，需要读懂代码，才能够更好的帮助开发人员分析和分离复杂问题。有甚者，测试人员可以成为开发人员的后备力量。当团队中需要更多的人撰写代码时，测试人员应该勇当其职。项目管理者联盟
团队组织的变化项目管理者联盟
敏捷的测试团队在实战中常常不需要其他人帮助做计划和分配任务，成员在各自的敏捷团队中自我管理模式下制定可行的计划与自行分配任务，并直接报告给项目的管 理层。只有在特定的集中测试模式下才需要通过测试团队的领导者形成整体的测试计划和报告。因此，敏捷测试团队是一支即能独当一面又能够默契合作的适应力， 灵活性很强的团队，这正是团队自我管理的核心思想。因此，转变到敏捷开发模式，传统组织结构也需要经历一次调整，调整围绕两个主题，第一，团队充分授权各 成员，对于如何交付结果，成员可以保持较大的灵活性，但成员自身需要对这些结果负责。第二，团队领导者需要协调团队成员对资源的共享和竞争，当敏捷团队各 自计划和实施其工作时，团队领导者应该帮助团队成员建立比较清晰的责任界限，团队角色划分，协调团队中各种资源的使用，鼓励团队之间的相互交流和协作，帮 助培养团队成员对其所属的自主决策能力。转自项目管理者联盟
图 1. 传统组织结构转变为敏捷组织training.mypm.net
团队需要建立良好的鼓励机制，这里我没有用激励一词，因为我们认为团队成员已经饱受着来自自身、外部的各种压力和刺激。团队要在这种高压的环境里保持高昂的 斗志，一定需要更多的鼓励和关心团队中的每一个成员。并且，通过鼓励团队的创新，尊重团队的多样性，培育各种想法，使得团队自身更加善于思考，高效的达到 预期目标。相反，处处压制和迫使团队成员按自己的方式做事情，将使得团队的活力降低，生产率下降。项目管理者联盟
当然，在这里 我们更要需要关注团队的核心人物——团队的领导者，在敏捷团队中，团队的领导者更多是一个实战经验丰富，能够独立完成自身所承担的敏捷项目组工作外，也能 够辅导和帮助其他团队成员做好各项工作的重要角色。优秀的团队领导者往往会成为主导项目成败的关键，然而一个不能够很好转变固有思路，自身都不能做好敏捷 测试所涉及的工作的所谓的领导者是自然没有能力去完成培养和发展自我组织，自我管理的团队的艰巨任务的了。很显然，越来越多的传统团队的领导者具备了领导 者和管理者的双重身份，然而，敏捷的团队中，并不需要这样的双重身份。而团队民主，平等的建立才是团队领导者和团队所有人需要尽力保护和推崇的原则。而敏 捷团队中的领导者更多是团队的领军人物，他 ( 她 ) 明确下一步要做的事情，勇于挑战新事物，不怕承担责任，具备正值，公正，协调能力强的特点，更重要的是他(她)是团队中的模范，他 ( 她 ) 的影响力，正是领导力的源泉。因此，如果传统测试团队需要发展成为敏捷测试团队，那么团队领导者的职责和形态的转变也必然十分重要。转自项目管理者联盟
最后，团队用人和人才配置仍然需要慎重考虑，换句话说，就是因人而异的安排工作。举个例子，在一个分布式的敏捷团队中，集中在中国的测试团队需要划分出几只 小团队分别服务于不同的敏捷开发团队，其中有美国、德国、日本三个实验室参与到这个项目中来，面对时区差异，项目所需技能差异。我们建议在没有更好的办法 的情况下，选择了体力很好的同事在有时差 12 个小时左右的敏捷团队中，将学习能力强的同事放到新技术含量最高的敏捷团队中，代码经验丰富的同事放到做底层架构的敏捷团队中，这样来以达到测试团队的最 佳组合与配置。项目管理者联盟
敏捷测试遇到的哪些问题?项目管理者联盟
任何方法都不是百分之百正确，部署敏捷原则的测试团队仍然会遇到了许多困难。需要我们勇敢的面对和并痛痛快快的解决他们。这里笔者给出了一些被大家讨论得最多的热点问题，结合实际经验分享一些解决方案，希望可以有所帮助。项目管理培训
时区地域的差异增加了沟通成本项目管理者联盟
某些著名企业在部署敏捷开发项目时曾不允许将同一项目的开发团队跨地域分离，原因是为了方便团队成员间的，团队间的沟通和交流，降低成本。而在面临外包所带 来的巨大利润诱惑下仍然存在许多跨地域，跨时区的敏捷项目团队。部署敏捷开发时的常有人质疑这种方式下的敏捷是否能够真正成功。也不乏听到源于时区地区差 异造成的沟通不便而引起的声声抱怨。项目经理圈子
图2. 时区地区差异增加沟通成本项目管理者联盟
不得不说地域和时区的差异带来了团队沟通的额外的开销，但是恐怕这也是短期内无法改变的事实，在不能改变环境的前提下，我们选择了改变自身。因此，敏捷团队 更需要通过各种方法保障沟通的通畅，做到沟通即有效。因为不能实施面对面的讨论，所以为了更好的交流，我们建议采用会议以外的方法，如电话，即时通讯，邮 件来弥补时区地区差异的障碍。在我们的深刻体验中，建立起通畅的即时通讯，和信息共享的数据库空间是项目成功的不可或缺的因素。而团队成员之间经常的感情 交流，更能够促进团队间的相互信任和润滑之间的摩擦从而加快沟通。talent.mypm.net
除了鼓励团队的自我管理，自我建设外，在初期 帮助分布在不同地域的团队间建立一些官方交流通道是非常有帮助的。例如，我们建议对这些跨区域、分布式的敏捷项目在项目初期就找出能够被双方甚至是多方接 受的稳定的定期的会议时间和其他有效沟通方式，也建议建立起活动经费经常用于组织团队之间的各项增进感情交流的活动。另外，帮助团队的成员依据团队整体工 作时间的最佳的安排和改变个人的正常工作时间的也或许成为必要的选择之一。转自项目管理者联盟
不会休息的团队项目管理培训
敏 捷开发中因为是高度迭代，周期短，任务紧，而自身的积极工作态度更使得团队成员不愿意休假并长时间的高度紧张的工作，甚至频繁的加班加点。在我们的项目 中，中国人更加表现出积极的一面。在过去的一段时间里，中国软件开发实验室的很多人中，当然也包括我们，倾向于牺牲个人时间来满足分配更多工作的要求。从 感情上我佩服这种孜孜不倦，无私的工作态度，更惊讶这样的旺盛的精力。然而，很快我们发现我们错了。blog.mypm.net
这样长时间缺乏休息的团队成员工作效率，工作状态的在四五个月后发生了变化，也突然发现他们一个接一个的开始变得萎靡不振，身体健康状态也随之变坏，以致后来很多人甚至卧病在床了。而这时恰恰又是项目中后期产品开发的重要时期，项目因此承受很大风险。项目管理者联盟
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