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一、项目总监的人际关系和沟通项目管理者联盟
1、项目总监受监理公司委派，履行监理合同所赋予的职责，相对独立地完成项目监理任务，其责任不可谓不大，其地位不可谓不高。他在项目监理部内部居于主导地位，对项目监理工作负总责;其工作的成败优劣，不仅关系个人的荣辱得失，还关系到监理公司的信誉发展。由此观之，总监责任重大，当常怀临渊履水之悚惧，居安而思危，未雨而绸缪，以清醒的头脑和积极的态度应对项目实施中可能出现的各种挑战。项目管理者联盟
2、由于项目总监在项目中所处的地位和作用，他必然面临着对内对外各种错综复杂的人际关系。对内，他必须与项目监理部所有成员建立起和谐的人际关系，凝聚人心，形成合力，发挥团队优势。对外，他必须面对顾客的需求和期待，与甲方相关人员建立起互信合作关系;他与众多的承包商、材料供应商的关系更显得有些微妙，既是监督与被监督的关系，这种关系不言而喻隐含着一定的对立因素，但这种关系更重要的又是一种平等共事关系。项目监理部目标任务的完成，极大地依赖于总监巧妙地处理好这种错综复杂的人际关系。无数工程实践都证明了，总监处理人际关系的能力与技巧，常常决定着项目监理的成败。因而，可否这样表述：一个优秀的总监，不仅应该是专业技术和工程管理方面的强者，还应该是人际关系的良好调控者。PgMp.mypm.net
3、人际生态系统的建立、调整、变化以及效果取决于人际沟通。所谓人际沟通，是指人与人之间传递和交换信息、意见、观点、思想、感情和愿望的过程;以达到相互交流和了解的目的。沟通从方向上可分为单向沟通和双向沟通，在监理工作中应以双向沟通为主，如各种例会、专题会及大量的面对面的口头协商和探讨问题等。从形式上可分为口头沟通、书面沟通以及电话、网络沟通等，在监理工作中大量的是口头沟通，但对重要的事项必须进行书面沟通。口头沟通对一般事项的协商交流和情感、愿望的传递了解具有不可替代的作用，它是监理工作中沟通的基础;但口头沟通难以事后采信，一般不具有法律效力，因而对重要事项(特别对涉及法律责任的事项)应以正式的书面形式进行沟通。项目管理者联盟
4、项目总监在项目监理部所具有的中心地位(这种地位以法规和合同的形式作出明确规定)，决定了他在工程建设各相关单位进行沟通的中心地位。他与业主之间具有监理合同确定的委托关系，根据业主授权和国家有关法律法规，对项目实施进行监督管理。他的工作理应在法规和合同的框架内实现业主利益最大化。这种关系是整体利益一致的关系，但也因为双方认识的差距或与实际情况的出入，也常常出现意见分歧，因而需要进行沟通。项目管理者联盟
5、项目总监与承包商、材料供应商的关系是根据业主与承包商、材料供应商签订的工程承包合同、材料供应合同，受业主委托和授权并根据国家有关法规、技术标准、设计文件及相关合同对工程项目和材料供应进行监督管理。这种关系贯穿于工程建设的全过程，反映在工程建设每日每时的琐碎细致的工作中，因而这是一种紧密的关系。项目总监与承包商、材料供应商应该建立一种积极的合作共事关系，他们之间的共同目标是优质、高效完成项目建设，实现合理的利润。但在项目实施过程中，由于工程建设的复杂性和多因素影响，无论在工程质量、工期和投资控制上，或是合同的执行上，都难免出现许多问题，因而存在着大量的沟通;通过这些大量琐碎及时的沟通，才能达到交换意见、消除分歧、达成共识的目的，使工程沿着可控方向顺利进展。项目管理者联盟
二、总监沟通的主要内容项目管理者联盟
1、总监在项目实施过程中，根据国家有关法规和业主授权，其管理权限主要有指令权、签认权、协调权。具体可分为：(1)审查权：对分包单位资质、开工报告、工程变更、竣工验收的申请等进行审查。(2)审定权：对施工组织设计、技术方案、进度计划等进行审定。(3)审核签认权：对承包商的支付申请、分项分部工程质量验收评定资料、工程延期、费用索赔、竣工结算等进行审核签认。(4)协调权：协调处理业主与承包商之间的合同争议、索赔事宜以及各参建单位之间的矛盾纠纷。项目管理者联盟
2、监理机构的内部沟通：(1)项目监理部实行总监负责制，其机构组成一般在投标文件监理大纲中已明确。人员数量及结构应能满足项目监理工作的需要。总监在介入该项目时需尽快了解自己将要与之共事的团队成员的情况，以便在未来的工作中合理安排和使用，扬长避短，发挥其积极性。为此，除了解成员的学历、工作经历等书面文字资料而外，更应通过面对面的谈话沟通(会议或个别谈话)进行深入的了解考察。在此基础上方能进行合理的分工和协作。(2)在开展项目监理工作中，通过大量的工作实践和日常生活的接触，通过口头的、书面的沟通和交流，进一步深入了解各成员的情况、素质、能力、特长和优缺点，目的依然是用其所长、避其所短、充分发挥其积极性、主动性、创造性。(3)发扬技术民主、鼓励项目监理部成员积极发表意见，总监不仅要听相同的意见，更要认真听取不同意见。“兼听则明、偏听则暗”，有比较才有鉴别，只有集思广益，才能形成正确的决策。(4)坚持行之有效的会议制度，提高会议的质量和效率。如在监理规范中明确规定的设计交底和图纸会审、首次工地例会、每周工地例会、项目监理部例会以及针对某些重要问题的专题会。会议是多向交流沟通的重要形式，形成符合实际并具有约束力的决议。但如不认真准备或总监(或其他会议主持人)不能掌控会议进程，也常常使会议流于形式，不能达到解决问题的目的。项目管理者联盟
3、总监与业主及相关人员的沟通：(1)总监首要透彻了解业主对项目建设的意图、愿望和具体目标。由于施工阶段的项目总监并未参与项目的前期工作，对业主的决策背景、方案的选定、开发建设的计划和目标等无从了解，因而总监对其监理的项目的了解是很不完全的，这对于完成监理任务、实现监理目标是不利的。为了弥补此种缺陷，总监应力求在实施监理过程中，尽可能从口头询问、索要和查阅相关文件等不同途径扩大对项目的了解。只有对项目了解得越充分，才能越透彻地了解业主的意图，也才能更好地服务于业主。(2)勇于并善于向业主提供咨询意见。作为开发商的业主常常并非工程建设方面的专业人士，即使是受雇于开发商的专业技术人员，也不大可能是这方面的广有经验的通才，但作为有着较为扎实的理论功底和丰富的工程实践经验的项目总监，应该有能力对项目实施过程中发生的以及相关的重大问题，提出确有见地的咨询意见，为业主排忧解难。在如此沟通与交流中，必然能加深相互了解，提高监理威信，获得业主的尊重与信赖。(3)与业主委派的现场管理机构(如工程部)建立紧密联系的协作配合关系。业主意图的贯彻常通过上述机构传达给总监或承建单位，但具体组织实施则需要现场各相关单位协同。因此，总监与各方存在着大量的双向或多向沟通和细致的组织落实工作，总监在其中起着联结各方的枢纽作用。总监与业主委派的现场管理机构目标总体是一致的，只要总监真正发挥好这种作用，就能赢得应有的地位，建立起紧密联系的协作配合关系。项目管理者联盟
4、总监与承包商的沟通：(1)如前所述，项目监理部与承包商之间存在着一定的对立因素，作为被监督的一方，承包商由于主观或客观原因，无论在工程质量、工期、造价上都可能出现某些问题。总监在处理这些问题时，首先必须坚持实事求是和以理服人，所谓“监督”是建立在事实和法理的基础之上，舍此就谈不上监督。其次，必须与承包商加强沟通。总监本着为工程负责的态度，善意地提出问题，并提出解决问题的建设性意见，把监督管理与诚恳帮助结合起来。(2)总监在与承包商的沟通中应保持客观公正的立场，特别是在解决承包商与业主方的争议中不能不顾事实和法理偏袒一方。在承包商的合法利益受到侵害时，也要敢于实事求是地表明意见(通过双向或多方的沟通协商)。(3)对承包方相关人员应多采取事前沟通，即对工程中可能出现的问题事前有所预料并提出忠告，帮助和督促承包方采取切实的预防措施。这就要求总监及其项目监理部对工程实施过程经常进行分析研究，严密监视现场情况，对现场人、财、物的组织供应情况有深入了解，并依据工程实践经验做出判断。(4)总监应向承包方相关人员坚持不懈地宣讲工程实施中相关的法规、技术标准的掌握和理解深度应强于承包方相关人员。通过有针对地宣讲法规和技术标准，一方面明确了监理方对工程实施中某一阶段、某一问题的具体要求;另一方面，又向承包方提出了需要着重加以注意的问题。转自项目管理者联盟
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