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绷紧企业管理的链条

作者:《施工企业管理》董焕臣   提交人:cacem[《施工企业管理》董焕臣]   属性:提交人原创   发布时间:2011-8-22   点击:4112   【收藏本文

  在市场竞争日趋激烈的新形势下,大中型施工企业,如何确保不断提高工作效率,实现效益最大化?笔者认为,大中型施工企业制约管理效率的主要羁绊是管理机构的臃肿、庞杂,在一个庞大的“金字塔式”管理机构中,从决策层到执行者之间经过的链环太多,而且链环松弛,出现了人为的弧度,造成效率低下,最终导致实现效益不理想。blog.mypm.net

  让企业管理机构形成庞大金字塔的原因很多,各家企业的情况不尽相同,但这些弧度管理却无一例外地都给企业带来了显而易见的弊端,拖累了企业的效益。项目管理者联盟

  弧度管理带来的弊端项目管理者联盟

  抬升了企业管理的成本。一家大型施工企业,在管理成本支出方面,包括自身的管理成本,也包括协调的成本,内部协调、外部协调、地方政府协调、社会协调等等,如果自身管理机构庞大,链环松弛,必然导致这些成本的上升。表面上看似非常合理的“金字塔式”管理机构,实则消耗的都是企业“真金白银”,消耗的都是辛辛苦苦赚来的利润。项目管理培训

  制约了管理整体优势的发挥。企业层级多了,机构多了,部门多了,必然会出现互相扯皮、推过揽功的现象。在机构臃肿的情况下,有的科室之间业务接近,同样一件事情,既可以A科室管,也可以B科室办理。这样机构设置的结果是,如果是棘手的事情,就会相互推诿,谁也不想管;反之,如果是能够捞取油水有好处的事情,又会争着管。管理效益就在这种内耗中大幅度降低。项目管理者联盟

  对市场需求的千变万化难以作出迅速反应。施工企业与工业生产企业最大的不同之处就在于,点多面广,人员分散,总部与各施工点距离千里、万里之遥是常见事,颇有“将在外,军令有所不受”的情形。例如,一个项目部在距离总部几千公里之外的项目上施工时,经常会遇到地方协调、物资采购、人事调配等方面的新问题,这些问题如果都按部就班地按“金字塔式”管理机构那样请示汇报,再经过相关部门的层层审批,最后即使批准下来,估计也贻误了战机。项目管理者联盟

  挫伤了一线职工的积极性。管理机构的庞大,冗员过多,很多有事没事的人员都坐在办公大楼里喝茶水、看报纸,发着不疼不痒、甚至是给一线职工添乱的号令,而在收入上则是旱涝保收吃皇粮,这些现象只能是让一线职工看在眼里,恨在心上,劳动积极性大打折扣。一线职工丧失了积极性,必然会出现消极怠工、指望民工干活、浪费生产材料等现象,严重威胁着企业的经济效益。blog.mypm.net

  形成了更多贪污浪费的黑洞。企业多一层管理机构,多一道权力,就有可能多一个贪污浪费的黑洞。某些人在拜金主义思想作祟下,抱着“有权不使、过期作废”歪念,利用手中的权力,采取“雁过拔毛,经手三分贼”的卑劣做法,大肆捞取个人好处,盗取企业的资产,使企业效益在“润物细无声”的情况下流进了看不见的黑洞。项目管理者联盟文章

  消除弧度,绷紧链环项目管理者联盟

  树立与时俱进的经营思想,不断寻求符合市场规律的管理模式。经营思想是指企业根据市场需求及其变化,组织协调企业的内部和外部经营活动,实现企业目标的指导思想。经营思想正确与否,对企业的生存和发展起着决定性作用。而与时俱进则是经营思想正确与否的关键因素。项目管理者联盟

  企业经营要做到与时俱进,管理者就要树立市场观念、价值观念、竞争观念、创新观念和发展观念,其总观念是战略观念。战略观念是企业经营思想的核心,它既寓于具体观念之中,又居于它们之上,处于统帅的地位。因此,企业必须树立起自己的战略观念,以高屋建瓴的眼光,加强企业发展战略研究,制定和实施适应市场的管理战略、技术战略,变“追赶型”为“领跑者”,并根据市场变化适时调整,不断完善,杜绝传统意识、行政意识,这样才能使管理上水平,效率上台阶。项目管理者联盟

  以笔者所在的中石油管道建设系统为例。进入新世纪,管道建设规模不断扩大,从小规模单一管线向项目群发展;管输种类从之前单一的原油输送向多品种混输转变;管道建设队伍呈现多行业、多兵种、长距离作战等特点。传统的建设体制和管理模式已不能适应管道建设发展的需要。为此,中国石油集团公司为充分发挥管道建设的整体优势,有效配置资源,于2007年专门成立了管道建设项目经理部,将原来分散于多个二级单位的建设项目部集中管理,按照“统一组织领导、统一工作方法、统一工作标准、统一工作程序”的要求,破除公司自上而下的垂直高耸的结构,减少管理层次,简化系统,建立一种紧凑的横向组织,增加管理幅度,使组织变得灵活、敏捷,大大提高了管理效率。项目管理者联盟

  以体制创新带来管理创新。为适应社会化大生产经济技术发展的需要,企业必须改变靠个人权威、靠经验、靠“拍脑袋”管理的方法,逐步采用决策论、信息论、控制论、价值工程、目标管理、经济预测、行为科学等管理方法来进行管理。而要实现这个转变,有赖于企业学习推广先进企业的管理经验,引进、借鉴国外知名企业的现代管理方法,做到创新体制,以此来实现管理创新。

  中石油管道建设项目经理部成立以来,以架构清晰、职责明确、体系完备、流程顺畅为原则,以有利于履行监督、服务、支持、保障职能为基础,进行了“扁平化、矩阵式”的组织架构设置,确立了“一级管理”的运行模式,使人力资源、物资采办、设计、施工等各种资源在同一个平台上得到有效配置,尽量减少中间环节,减少管理层级,使上级层级映射更大面积的下级,决策层的意图能够尽快地在执行者那里变成现实;同时,积极推进体系建设,在总结西气东输一线、西部管道等国内管道优秀建设成果,借鉴国际一流项目管理实践经验,引入新的管理理念,促进项目管理由传统的“三大控制”向项目要素管理转变,由经验型管理向程序化管理转变,不断提高管理效率。service.mypm.net

  合理设置管理机构,明确责任主体,明晰责权,放大整体合力。企业应根据自己的规模、行业特点、生产经验等,选择适当的管理形式,使形式与内容相匹配。在改革企业内部管理组织机构时,要立足发挥基层经营单位的积极性,让基层单位有职有责有权,权力与职能相对应,管理机构中的集权、分权的程度要与企业特点相适应,并根据情况的变化适时调整管理权限的划分。项目管理者联盟

  就工程项目管理而言,在机构设置上必须坚持精干高效的原则,用句管道术语讲,就是要尽量减少“接口、环扣”,改变管理机构庞大、冗员过多的现象。例如,西气东输二线管道工程开工前,工程发包商与各工程总承包商陆续签订EPC总承包协议书,明确了“两个主体、三个责任方”管理模式。“两个主体”指业主和EPC总承包商,“三个责任方”则是项目分部、分包商和监理。这种体制进一步明确了业主与EPC等各方面的管理界面、工作职责和管理权限,而业主项目部也大大瘦身,业主人员不足原来的1/3,真正成为“小业主、大项目”。业主管理程序却进一步理顺,可以按照责任划分从源头抓起,严格执行准入制度和退出机制,通过合同约束EPC承包商、施工承包商、供应承包商,同时,依靠监理和EPC主管业务系统进行统筹监管,实现了高效管理。对于EPC总承包商来说,必须在合同的约束下,在同一个体系、同一套标准下履行管理的主体职责,对分包商实行全面管理、监管。监理则对EPC总承包商和各分包商实行检查和监督,履行相应的职责。项目管理者联盟

  要加强企业管理的系统性。企业管理是一个有机整体,只有统筹考虑,才能灵活运转。我们无论采取哪种管理方式,都要考虑各部门、各层次的衔接配套,有责有权,绝不设立可有可无的机构,更不能设立给管理添乱的部门。从专业管理来看,可以分为计划管理、技术管理、设备管理、生产管理、劳动人事管理、工资管理、财务管理、物资管理等等,这些管理既有联系,又有区别,不能把这些管理分割开来,各抓各的,而要找出他们的内在规律,抓住综合性管理,进而把其他专业管理带动起来,使企业管理形成科学体系。项目管理者联盟

  施工企业管理创新,永无止境。市场在不断出现新的变化,管理的内容在不断出现新的情况,我们每一个管理者也要不停地思索、探讨,根据市场变化发现、总结企业管理的内在规律,不断实施更加科学、完善的管理模式,这样才能使企业在新的挑战面前立于不败之地。项目管理者联盟

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