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目前，我国经济高速发展，很多跨国企业在中国设立了分支机构。在这种性质的企业里很多情况是由总部发起一个IT项目，这种项目是关系到整个公司内部的IT环境。而传统中的本地的IT部门只是项目的执行者根据总部的要求‘步步地执行就可以了。这种状况已经越来越不适应现在的IT项目实施。现代的项目管理，需要本地的IT部门在做好项目的本地执行者的同时也要主动做好沟通管理。项目的沟通管理是指:确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要的过程。在集团IT项目管理中，沟通极其重要，沟通是保持项目顺利的润滑剂，项目管理的成功完全依赖于良好的沟通，项目管理的失败往往是沟通的失败。因此，沟通是项目管理成败的关键，项目管理工作的核心是沟通。项目管理者联盟
1、沟通要关注重要利益相关方项目管理者联盟
对于信息系统项目来说，系统的管理思想、管理体系的建设通常是自上而下的行为，而在这种项目中，由于子公司自身业务的发展是集团总体发展战略的组成部分，因此信息系统的建设不但是自集团总体战略而下，而且也是自子公司自身战略而上，是集团和下属子公司的战略组合。信息系统建设项目可以称为“一把手+CIO工程”，本地IT部门以“了解战略意图、解决出现的问题、汇报实际成绩”作为与子公司主要负责人和集团信息主管进行沟通的原则，建立好与他们的沟通，这样既使子公司的信息系统建设始终在集团的总体建设规划之中，又使子公司的信息系统建设能够实际地为白身的发展提供动力，并且使了公司主要负责人和集团信息主管在项目中切实参与，起到了直接领导、直接控制、直接协调的作用。PgMp.mypm.net
2、沟通的原则项目管理者联盟
很多人在从事项目管理中，也知道去沟通，可效果不佳。究其原因，是没有掌握有效的沟通方法和原则，而尽早、主动就是沟通的两个重要原则，实践证明它们非常有效。从区域IT部门的角度看，尽可能在项目的启动阶段与总公司的PMC)发起人建立沟通，而不是仅仅等待项目决定后由总部发来的指令。发起人在总部并不了解各个地区的实际情况，如果前期没有充分的沟通，只是在后期发1些要求过来，本地的IT部门可能面临意想不到的困难，甚至会因为预算的原因影响到本地的重要利益相关方—财务经理甚至是子公司总经理而导致项目推迟甚至搁置。由于本地IT和总部的沟通多是以电话和邮件的形式进行的，大多数情况之下项目知会到本地IT部门时已经到了实施阶段，其本地的特殊性没有充分被考虑到，工期进人到后半期，双方在一起沟通时才发现差异较大，以后的工作自然很被动，总部PMO人员会觉得本地IT没有及时提供信息.而本地IT则会报怨自己没有被早点邀请参与项目，意见未被重视。从而成本和工期大大超出计划，双方在合作上出现较多冲突。尽早沟通就是要求区域IT经理考虑问题也要有前瞻性，尽早和定期在用户和总部项日成员中建立沟通，及时发现问题，解决间题，并预测和寻找潜在的问题。在项目管理中出现问题并不可怕.可怕的是问题没被发现。沟通越晚，问题暴露越迟，造成的损失就越大。在项目管理中，要提倡主动沟通，尤其是当冲突出现时，更要积极主动，通过沟通解决冲突，而不能回避和拖延。项目管理者联盟
沟通要及时充分有效，在沟通管理中要形成积极的沟通反馈机制，任何沟通都要及时到位，没有偏差，并且定期检查和不断调整，保证沟通的顺畅、有效。无沦问题的反映来白用户或项目组成员，都要积极解决.及时反馈，不能充耳不闻，视而不见。有的项目就是由于沟通内容有误差，没有及时纠正，却认为对方“不在意”他们的意见，结果造成无法挽回的后果。项目管理者联盟
另外，在项目中，项目团队要采用统一的项目文档管理方式，包括统一的文档书写格式、规定的文档目录、文档保存的方式、信息读写的权限等，使文档的书写、保存和检索非常清晰和方便，用户和沟通责任人能够快速地提取到所需要的信息。为了保证沟通的真正实现，项目团队建立了沟通反馈机制:规定沟通必须保证信息被接收者接到并理解。例如:对较重要的通知、变更等信息要求信息接收人向信息发送人进行二次表叙，即要求信息接收人对接收的信息进行说明，以了解信息接收人对接收到的信息的具体了解程度，确保信息发送人传达的信息被接收人准确无误地接收和理解。项目管理者联盟
有效的沟通可以使用户和总部的PMO成员及时了解项目的进展情况，保证项目符合用户的要求，并按照既定的计划向前推进，使用户认同项目的进度并建立预期，及时发现和解决项目推进过程中遇到的间题。信息系统的建设需要项目各方的充分沟通，只有在充分沟通基础上进行的项目，才能保证项目各方的思想统一、步调一致，项目才能最终迈向成功。项目管理者联盟
3、提高有效沟通的方法项目管理者联盟
(1)沟通前先澄清概念，经理人员事先要系统地思考、分析和明确沟通信息，并将接受者及可能受到该项沟通之影响者子以考虑。项目管理者联盟
(2)只沟通必要的信息。转自项目管理者联盟
(3)考虑沟通时的一切环境情况，包括沟通的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况等，以便沟通的信息得以配合环境情况。
(4)计划沟通内容时应尽可能取得他人的意见。项目管理者联盟
(5)要使用精确的表达，要把经理人员的想法用语言和非语言精确地表达出来，而且要使接收者从沟通的语言或非语言中得出所期望的理解。项目管理者联盟
(6)要进行信息的追踪和反馈，信息沟通后必须同时设法取得反馈，以弄清其他人是否真正了解，是否愿意遵循，是否采取了相应的行动等。项目经理圈子
(7)要言行一致地沟通。项目管理者联盟
(8)要使用有效的管理工具，例如Project2003。除了面对面沟通外，还需采用技术的方法促进项目的沟通，项日管理工具Project2003非常方便项日组和其他利益相关方浏览进度和任务数据，项目实施中产生的大量需要提交的计划总结、会议记录、变更请求，也可以通过Project2003发布给相关利益相关方。使用该工具弥补了面对面沟通常常占用过多时问的不足。blog.mypm.net
总之，项目管理的成功需完全依赖于良好的沟通技巧，而沟通失败往往就是项目成功的最大威胁。因此，本地IT部门在项目管理中也要做好有效的沟通管理，这样才能保证项目在本地实施能够顺利进行，达到各个重要项目利益相关方的预期。项目管理者联盟 项目经理圈子
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