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摘 要：本文主要介绍了软件项目管理的概念，讨论了软件项目管理中人员的组织方式，考核测评方法，并提出了技术人员职业幸福感的管理新思路，激励技术人员的开发热情和智慧，从而提高软件工程的质量。项目管理者联盟
关键词：软件工程;管理;协调;沟通项目管理者联盟
软件项目管理是在20世纪70年代中期美国首先提出的，当时美国国防部专门针对软件开发不能按时完成交付、预算超支和质量达不到要求的原因进行了研究。结果发现70%的项目是因为管理不善引起的，而非技术原因，于是人们逐渐认识到要重视软件开发管理工作。而在开发管理工作中最为重要的就是技术人员的管理。软件工程管理和其他的项目管理相比较有很大的特殊性。软件是属于知识产品，其开发进度和质革很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。因此，为了保证软件开发的质量，在软件系统开发和维护的过程中，除了要研究软件的技术之外，还要研究管理的方法。特别是对技术人员的管理，要做到科学化、制度化、人性化下面针对项目开发中人员的组织与管理的相关问题进行研究。PgMp.mypm.net
一、项目开发中的人员组织项目管理者联盟
提到软件工程项目管理，就不得不提到人，人即作为管理的实施者也是管理的对象，在软件项目中开发人员管理是核心的资源，其中人员的配置、调度安排贯穿整个软件项目过程中。人员安排的组织管理是否得当，对软件项目成功起到决定性的作用。项目管理者联盟
在软件项目初始阶段，要根据工作量大小、所需的专业技能类型、团队成员能力水平、性格和开发经验，组建开发小组。一般来说，开发小组的人数应陔在5-10人最为合适。在组建开发组时，还应充分估计到开发过程中的人员风险。由于工作环境、待遇、作强度、公司的整体工作安排和其他无法预知的因素，一个项目尤其是开发周期较长的项目几乎无可避免的要面临人员的流人流出：如果不在项目初期对可能出现的人员风险进行充分的估计，作必要的准备，一旦风险转化为现实，将有可能给整个项目开发造成巨大的损失：以较低的代价进行及早的预防是降低这种人员风险的基本策略。因此先要做好人员的组织工作。项目管理者联盟
二、项目开发中的人员管理项目管理者联盟
在软件工程项目中，人员组织主要有项目经理、软件项目经理(负责人)、软件工程组、系统工程组、系统测试组、软件质量保证组、软件配置管理组。项目管理者联盟
1、项目经理(负责人)：项目经理(负责人)对整个项目负完全责任，是指导、控制、管理和规范某个软件和软/硬件系统建设的人，项目经理(负责人)是最终对客户负责的人。项目管理者联盟
2、软件项目经理(负责人)：软件项目经理(负责人) 对一个项目的所有软件活动负完全责任，控制一个项目的所有软件资源，按照软件约定与项目经理(负责人)打交道。项目管理者联盟
3、软件工程组：软件工程组是负责一个项目的软件开发和维护活动(例如：需求分析、设计、编程和测试)的人员(包括管理人员和技术人员)。转自项目管理者联盟
4、系统工程组：系统工程组是负责下列工作的人(既有经理也有技术人员)的集团：规定系统需求;将系统需求分配给硬件、软件和其它成分;规定硬件、软件和其它成分之间的界面;以及监控这些成分的设计和开发以保证它们符合其规格说明。项目管理者联盟
5、系统测试组：系统测试组是一些负责策划和完成独立的软件系统测试的个人(既有经理又有技术人员)的集团，测试的目的是为了确定软件产品是否满足对它的要求。项目管理者联盟
6、软件质量保证组：软件质量保证组是一些计划和实施项目的质量保证活动的个人(既有经理又有技术人员)的集团，其工作的目的足保证软件过程的步骤和标准得到遵守。项目管理者联盟
7、软件配置管理组：软件配置管理组是一些负责策划、协调和实施软件项目的正式配置管理活动的个人(既有经理又有技术人员)的集团软件项目管理中的人员组织比较复杂，管理活动是一个闭环管理的过程。软件开发组织中的人员管理的一个关键点是，要意识到软件开发的团队组织是一群有创造力的软件工程师，在整个软件开发过程中应严格遵循规程，因为规程所制定的目的是保证一个项目小组所有人在一起协调有序的工作，任何违反规程的个人行为都将对整个小组的效率产生影响;而在需求分析和软件设计环节上，应大力鼓励创新和创造性思想，打破常规去发掘和发现用户真正的需求要求和需求动机，力图在系统设计一级上追求超出一般的解决方案。对团队中的成员表现可以建立一套评测标准，其目的不仅在于考核效绩，更在于为每个人量身定做职业和个人能力发展的道路。从而为项目开发作出基础保障。一个合格的软件工程师应在以下六个方面体现：项目管理培训
(1)软件编程能力。这是一个软件工程师的基础，主要衡量他的代码质量，有没有好的编程习惯，代码是否易懂、易维护、简洁有效。我们要求所有工程必须达到这个基本要求。talent.mypm.net
(2)体系结构设计能力。一方面衡量是否有能力完成系统结构设计，另一方面要求做实现的工程师能否领会系统结构的设计意图，有系统意识，并时刻贯穿于具体实现当中。bbs.mypm.net
(3)领域知识。软件开发都是为解决某一领域的问题，而具有相关领域的知识将会有利于产生高质量且贴近用户的产品。项目管理者联盟
(4)管理和协调能力。软件开发是一个团队的活动，如何组织好一个团队并使其产生效率将直接影响资源的有效利用率。项目经理圈子
(5)沟通和展示能力。团队的有效活动需要交流和沟通的支持，是我们又必须到内部交流所产生的代价，应设法提高交流的效率，使其在最小的代价下运转正常。转自项目管理者联盟
(6)创新和创造能力。创新能力将是一个软件开发团队富有活力的体现。要注意发掘和培养富有创造力的软件人才，使他们有施展才能的空间。项目管理者联盟
通过这六个方面的测评，这有利于软件开发团队健康而长期稳定地发展。对于不同素质的人在委派工作岗位时，要注意用人所长、避人所短。发挥团队的协作优势，促进项目的和谐进展。项目管理者联盟
三、项目绩效考核talent.mypm.net
良好的绩效评估能促使项目人员改变自己的行为，帮助个人在组织环境的自我学习中不断成长。项目绩效考核的对象包括项目团队、成员个人和项目经理，根据考核对象的不同，评价标准和评价方法会有所侧重点。在项目团队评价中，主要集中在时间和成本绩效管理，评价方式常用的是调查法，组织根据调查的结果对项目团队的发展、优势和劣势，以及给今后项目工作带来的经验等方面进行评估。而在团队成员和项目经理的考核中，比较有趣的是项目经理和团队成员一方面惧怕对自己的评估考核，担心考核的标准是否公平合理，自己的表现能否带来高额的奖金或工资的大幅增长。另一方面是内心又渴望组织的考核，认为自己对项目的努力程度以及付出的劳动成果应有良好的回报，考核的结果也正是对劳动成果的量化。不同的是项目经理在被评审的同时，还要承担对团队成员的考核工作。值得注意的是：项目经理在绩效评价过程中的介入深度，会因组织结构的不同而有所不同。例如：平衡矩阵中，项目经理和部门经理对团队成员进行联合评价;项目型矩阵中，项目经理应负责评估个人绩效。项目管理者联盟
一般来说，所有的绩效评估方法都将集中于它为各个项目和团队带来的技术管理经验和社会人文技能。在IT企业项且绩效管理过程中，为掌握关键知识的员工提供合适的岗位和奖金制度，并制定相应的绩效考核制度，给员工带来稳定感和挑战性，防止完工不报告等不良行为因素的发生尤为重要。这里我们比较推崇的方法是“360度反馈(360一degreefeedback)”评估。这种方法要求从参与项目活动的所有人那里收集到工作绩效方面的反馈意见，包括职能经理、同事和下级甚至客户。一方面这在结构层次简单的IT企业中较易实现，另一方面能全面发现个人的长处和短处，为提高绩效水平制定行动计划。关于这方面的讨论读者可以参考相关书籍。项目管理者联盟
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