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企业出现危机司空见惯，大型施工企业更是如此。2010年10月，中国铁建宣布，由于对海外市场环境的复杂性估计不足，麦加轻轨项目亏损41.5亿，一个工程建设行业的领头羊，居然栽了这样一个大跟头。消息传开，一片哗然。项目管理者联盟
大型施工企业悲壮演义，给我们每一个施工企业的决策者敲响了沉重的警钟，也让我们不得不认真地思考一个问题：在变幻莫测的市场经济新形势下，我们该如何分析、预测企业可能出现的危机?一旦出现危机，我们如何有效地化解危机?另外，我们该采取哪些超前措施，避免危机的出现?项目管理者联盟
正视如影随形的企业危机training.mypm.net
市场残酷是企业发展的隐形之墙。毋庸讳言，自上个世纪八十年代中期以来，国有大型施工企业就开始走向市场，但是，时至今日，只有极少数企业真正地走向了市场，绝大部分垄断行业的施工企业，并没有完全走向市场。我们随便在石油、电力、通信、铁路这些垄断行业的工程项目上做些调研，其大型工程项目根本没有外系统的施工单位参与主承包。这些垄断行业组织自家的施工队伍进行施工，有其有利的一面，即本系统施工单位经验丰富，轻车熟路，同时，好管理、好统领，也为本系统施工单位的经济效益带来了充分的保障，可谓一举多得。但是，这种组织形式无形中也惯坏了自家孩子：自家系统有活干，施工单位就有饭吃;自家系统没活干，在外系统就难以找到饭吃，无形中消磨了施工企业开拓市场和参与竞争的斗志。项目管理者联盟
随着中国各行业基础设施建设的快速推进，国家规划的电力、通信、油气管道等大型工程建设，迟早有一天会从施工高峰走向缓慢发展。届时，市场空间被迅速压缩，危机显形，对于人员规模庞大的施工企业来说，无疑将面临着严峻的生死考验。club.mypm.net
国外工程由于FIDIC条款、政治环境、当地习俗、配套支持等多重因素的影响，也受到很多制约：项目的高端运作多被发达国家承包商紧握手中，项目结算出现亏损，实施过程中恐怖袭击事件时有发生。因此，尽管国际市场前景广阔，但海外市场的风险比之国内市场的风险更加巨大，危机同样伴随。转自项目管理者联盟
管理漏洞是企业发展的陷阱。工程建设行业的甲方市场的现实，让企业垫资建设成为了家常便饭;投标保函、履约保函、预付款保函、质量保证金等保证金的缴纳，无异于变相增加了企业垫资;市场的不合理竞争、现场临时费用追加得不到甲方认可，使得项目的实际利润变得越来越微薄;内部管理粗放直接影响了工程结算;项目管理人员以权谋私造成的资金流失，使得工程成本急剧膨胀;有的甲方有意无意拖欠工程款再加上自身清欠力度不足，更使得应收账款成为呆账、坏账。凡此种种，使得施工企业资金周转困难，资金短缺，而一旦资金链断裂，现有工程项目的运转、已中标项目的开工、新项目的跟踪介入以及人工成本的支付，都将难以为继。项目管理者联盟
很多施工项目往往拖累于合同的纠纷之中。目前，国内缺乏完全规范化的市场环境，业主不按合同条款办事的现象时有发生;施工企业管理层对履约过程中的监督、检查缺乏有效的措施和方法;在海外项目管理中，有些企业缺乏相应的管理人员，致使合同起草时就被对方套了进去，加之最后法律诉讼经验不足，使得项目蒙受损失。项目管理者联盟
员工素质低下使企业发展动力不足。完善的企业管理制度加上优秀的员工素质，才能实现企业的高效管理。但是，很多大型国有施工企业的员工却缺乏应有的素质，与所从事的国家大型工程建设工作并不相称。例如，有的员工业务素质低下，对关键技术一知半解;有的作风懒散，拈轻怕重，缺乏吃苦耐劳、锐意进取的精神;还有的对现代企业管理制度置若罔闻，把原有的坏习惯当成合理合规;更关键的是，很多大型施工企业员工缺乏市场意识，不知道如何正确面对甲方，不知道面对市场客户;还有的在安全、环保方面不按规程操作，致使事故频发。这些现象虽然看似都是小问题，但是，却导致企业发展动力严重不足，这种“润物细无声”的危机，其实是杀伤力最大的危机，如不及时给予重视，迟早有一天会出现“千里之堤，毁于蚁穴”的惨象。service.mypm.net
井然有序地应对企业危机service.mypm.net
努力辨识潜在的危机。决策层及时辨识企业危机，得益于对企业发展情况了如指掌。但是，一个大型施工企业，点多面广，施工人员经常遍布国内外十几个施工点，总经理不可能天天在点上跑，必须依赖于一个顺畅的信息传递系统。因此，大型施工企业应当建立内部信息报送制度，由公司办公室随时汇总基层单位的反馈信息，并提交决策层参考。为了使信息报送及时准确，还要建立信息报送考核奖惩机制，提高基层反映问题、建言献策的主动性。此外，通过生产例会等途径，决策层对生产经营中存在的危机，要责成专人进行持续跟踪，随时掌握危机的程度。必要时，企业可以通过召开各项目、各业务专题会议的形式，邀请有关专家会诊把脉，献计献策，用“头脑风暴”的方法分析和识别潜在危机。项目管理论坛
正确面对潜在的危机。一旦确定企业危机的潜在，首先要从思想上有一个正确的认识。这个说起来简单，做起来并不容易。很多决策层在面对危机时，往往产生很多想法：触及这些危机，会不会让员工与自己的决策失误联系起来?会不会影响员工的情绪而涣散军心?古时候“讳疾忌医”的故事应当给我们以启迪，尽量把危机消灭在萌芽状态中。另外，当多个危机出现的时候，还要分清主次，首先面对那些高风险、发展快的危机，确定危机发生的概率以及危机后果的严重程度，以便对影响大、可能损失严重的危机及时干预。项目管理者联盟
处理危机的措施要果断准确。为了应对随时都可能出现的危机，企业应当建立危机预防控制小组，由公司决策层、职能部室以及专业项目部组成。决策层通过与项目管理层的沟通，迅速明确需要及时干预的危机。去年，我公司某海外施工项目因为与甲方合同解读有偏差，导致工程量剧增，项目面临亏损。公司领导班子以及危机预控小组在听取项目部的专题汇报后，迅速派专业人员赴现场对工程量进行评估，加强施工现场签证的确认力度;同时就法律诉讼相关问题咨询某知名律师事务所，并迅速向甲方发送了律师函，得到了业主的积极回应，做了相应的调整。由于我们及早做出了危机处理预案，使得该项目避免了险情的出现，步入了正常发展的轨道。service.mypm.net
未雨绸缪规避企业危机项目管理者联盟
未雨绸缪，在战略上提前调整企业经营策略，才是使企业规避风险、避免危机的关键。根据我公司多年来的实践经验，逐步总结出以下做法。项目经理博客
多元开发，规避市场危机。我公司最早是为了配合石油管道建设而组建的通信、电力工程公司，其工程也是依赖于石油管道建设系统。在石油管道建设系统工程充足的情况下，公司决策层即考虑到，石油内部的工程不可能绿树常青，公司必须多条腿走路，提早开辟外部市场。在这个指导思想下，公司较早地介入了非石油系统的工程建设，尽管进入非石油系统工程建设步履艰难、门槛很多、利润微薄，但是，毕竟迈出了这一步，并逐步占有较大市场份额。此外，积极开拓海外施工市场，摸索了一整套海外工程项目运作的经验，形成了石油系统、石油系统外、海外工程三足鼎立的格局。除了施工外，公司还开辟了第二产业。历经十年的历练，逐渐形成了高新技术服务、通信信息技术服务以及工程技术服务三大板块协调发展的第二产业格局，企业的发展方式得以根本性转变。PgMp.mypm.net
精细管理，化解管理危机。财务管理是企业管理的龙头。为确保资金链安全，真正实现开源节流，我们实行了目标成本核算，建立项目成本归集摊转制度，实施预警监控，切实加强重点工程项目的成本管控;在公司内部实现资金的统筹使用，消灭财务管理盲区;按照“谁施工、谁结算、谁催款”的原则，落实清欠责任人，提高项目管理人员的清欠意识;成立了由公司直接管理的债权管理中心，专门对历史遗留款项进行追索，对于回收难度大、诉讼时效即将到期的债权果断采取法律手段，确保资金及时回收;同时，对财务制度的执行情况和资金的流动情况进行常态化监督与审计，避免资金损失，杜绝经济犯罪。
在合同管理方面，注意培养既熟悉工程技术又熟悉合同履约、既能指导生产施工又能进行工程索赔的合同管理人才;规范了合同评审、技术交底、责任分解、履约跟踪、变更索赔、违约终止等事项，确保项目始终处于受控状态;突出强化了对合同变更的管理，及时收集整理变更依据，取得甲方签证，为同步进行的索赔提供有力支持。pmp.mypm.net
此外，随着企业信息化建设的不断推进，我们主动应用了ERP资源管理系统、合同管理系统以及工程项目建设电子平台，使得企业管理逐渐摆脱了人为因素的过多影响。项目经理博客
搞好员工培训，做好人才储备。为了搞好人才储备，我公司一是先后将一些有潜力的青工送到相关的大学、科研单位进行培训;二是在公司内部实施“青蓝工程”，安排有实践经验的老工程师、技师搞好“传、帮、带”，使青工尽快地熟悉和掌握相关理论和实践知识;三是引入人才，从清华等知名院校请来博士后帮助公司搞好科研项目;四是为科研人员搭建平台，提供用武之地，并在政策待遇上向科研人员倾斜。bbs.mypm.net 项目管理者联盟
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