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* 完成绩效计划中的相关工作，发现问题时，和主管积极沟通。项目管理论坛
四、 如何在研发绩效计划制定阶段激励研发人员项目经理博客
提到激励，想到的往往是通过考核，用考核结果与薪酬挂钩来激励员工。不过，对于研发人员，我们认为在整个绩效管理过程中实施激励更加有效。实际操作的要点是要根据不同研发人员的需求动机，在绩效管理过程的不同阶段，选择不同的方法来激励员工，下面重点讨论在绩效计划阶段如何激励研发人员。项目管理者联盟
在绩效计划阶段，公司战略目标和年度计划通过层层分解，直到个人绩效/工作计划。绩效管理往往和目标管理结合使用，使得绩效计划制定成为有效绩效管理的基础。没有绩效计划的绩效管理无法对员工产生牵引，无法做到公司绩效的持续提高，无法建立市场导向的研发文化。转自项目管理者联盟
在这个阶段，让员工参与绩效计划的制定，确切知道所从事工作对公司战略目标和年度计划实现的贡献，会增加工作的方向感和成就感。尤其对有很强成就和目标导向的员工来说，参与制定计划的过程本身就是一种激励。员工参与计划工作的另一个好处是可以提高员工管理能力，培养公司的后备管理力量，尤其对哪些有意愿往管理方向发展的研发人员。项目经理博客
针对没有计划制定经验的员工和技术导向明显的员工，可以由主管草拟出计划框架，交给员工细化，细化后双方进一步讨论达成共识。对于有经验的员工，可以给出公司、部门和组织目标，由员工自己制定绩效计划，主管认可后实施。在计划阶段，主管和员工之间的沟通和交流非常重要，通过交流，解决下属工作中可能遇到的困难，传递对员工的期望和要求，就目标达成共识，绩效计划得以实现的可能性会增加。可惜的是，管理实践中的这个环节，很多主管只是单方面宣布绩效计划(或者绩效计划不明确，甚至根本没有绩效计划)，而不是让员工参与计划的制定。项目管理者联盟
研发人员是否会倾向于制定比较低的绩效标准或者和主管讨价还价呢?一般说来，员工不会主动倾向于制定比较低的绩效标准。不过，如果绩效目标和薪酬紧密挂钩，员工会倾向于制定比较低的绩效标准，并和主管讨价还价。这是因为研发工作有一定风险，这样员工处于风险规避的考虑，会高估工作的难度，制定比较低的绩效计划。加上很多开创性的研发工作只有研发人员本人才能对工作本身做出比较准确的估计，信息的不对称让研发主管处于不利地位。也就是说，绩效和薪酬挂钩，在绩效计划制定阶段，是否能够起到有效激励员工的作用，是不确定的。项目管理论坛
最后，研发主管和普通研发人员指标是不一样的，越是高层主管，考核指标越要量化，用硬指标来牵引主管对结果负责。对于普通研发人员，要通过正确地做事，过程的规范，来保证部门结果(管理者目标)的实现，目标相对“软”一些。这样的绩效计划才能最大程度起到激励作用。PgMp.mypm.net www.mypm.net
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