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卓越绩效模式是了解组织优势，寻找改进机会的框架和评价工具，提供组织策划未来的指导。卓越绩效评价准则以结果为导向，寻求的是一种适用于经营和文化需要的系统方法，是全面质量管理(TQM)的一种实施细则，是对以往的全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化，为施工企业实施TQM提供了一种更加有效的手段。卓越绩效管理模式有十一个核心价值观，即远见卓识的领导、以顾客为导向追求卓越、培育学习型组织和个人、尊重员工和工作伙伴、灵活性和快速反应、关注未来、管理创新、基于事实的管理、社会责任与公民义务、重在结果及创造价值和系统的规定。转自项目管理者联盟
卓越绩效模式在中交二航局的实施概况项目经理圈子
上世纪90年代末，中交二航局为进入并适应建筑业市场国际化竞争进入门槛的需要，在行业内率先导入了GB/T19000质量管理体系，按照标准条款基本要求，初步建立了二航局以产品实现的关键要素为主线，以顾客期望与需求为关注焦点的质量管理体系。事实上，该体系的建立是公司进入国际化市场竞争准入门槛的被动性要求。加入WTO后，更多的外国跨国公司挟“资金、技术、智力”优势进军中国市场，迫使国内建筑业强化竞争机制，加速改制、重组、联合、兼并的进程，注重研究开发和对品牌的培育，加大技术投入，提高员工素质和企业管理水平及竞争能力。在此背景下，2005～2006年，公司积极主动地启动并实施了“导入卓越绩效管理模式，争创全国质量奖”的管理体系创新工程。项目管理者联盟
借助外部有关管理咨询专家团队，对公司进行了相关系统的专题诊断与咨询，初步形成了《二航局企业文化大纲》，初步规划了“二航局短期、中长期发展战略”，对照卓越绩效评价准则国家标准(GB/T19580)从“领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果”等七个方面，进行了“对标”与自我评价，既对公司内外部资源与公司核心竞争力优势进行了充分“对标”比较分析，也对公司管理体系及其各相关业务管理系统进行了全面的诊断，发现了公司管理体系存在诸多需要研究和解决的问题，找到了公司管理体系改进的方向和改进的空间。项目管理者联盟
公司在“卓越绩效模式”的指导下，坚持以满足顾客为中心，坚持以人为本，大力培育学习型组织和员工，营造学习创新、追求卓越的环境，建立与顾客和相关方“互惠共赢”的战略联盟和合作伙伴关系;实施集成创新，引进消化吸收再创新等，完成了一大批具有国内、国际领先水平的科研项目，取得了一大批具有自主知识产权的技术、装备集成成果，承建了苏通长江大桥、杭州湾跨海大桥等一大批具有国际影响的特大型桥梁工程，以及长江口航道治理等国家重点工程。二航局综合绩效得到全面提升，产值、利润等主要经济指标实现三年翻番，企业驶入了跨越式发展的快车道，成为国内桥梁建设队伍的“排头兵”、水工建设市场的“国家队”,形成了企业“追求卓越”的氛围。项目经理圈子
卓越绩效模式推动公司管理体系的整合与再造项目管理者联盟
卓越绩效模式与公司管理体系整合与再造的关系。卓越绩效模式为管理体系的全面系统的整合与再造提供了清晰的思路与结构框架，以及满足企业发展的全面的系统的评价工具和方法。进入2000年以来，管理体系整合与改进方法整合风靡全球，已经成为企业追求卓越的经营绩效，实现“基业常青”与可持续发展的基础和方法之一。转自项目管理者联盟
二航局管理体系的整合与再造，就是为了建立适合二航局可持续发展卓越绩效管理模式。卓越绩效模式为企业管理体系的整合与再造提供了全面、完善的设计构想与管理系统框架，卓越绩效模式关注并审视、评价企业的内外部环境对企业的影响，关注公司治理、公司文化培育、公司战略制定与实施，以及公司管理组织构架与资源优化配置作用，更强调顾客、股东、社会、员工、供方和合作伙伴等相关方的“共赢”与和谐可持续发展，强调以企业综合绩效结果为目标，进行全方位、全过程的流程再造和管理变革。追求卓越流程，已经成为组织赢得持久竞争优势的关键。产品只有很短的生命周期，而流程具有延续性。卓越的流程，而不是产品，已经成为企业的核心竞争能力。项目管理者联盟
二航局的管理体系整合与再造，始终以卓越绩效评价准则为基础，结合流程再造、流程管理理论，根据公司的文化梳理凝练，战略、市场细分、利润模式的选择，对公司的组织构架、职能定位、主要业务流程进行变革式的“再造”与优化，最终形成：“以企业文化为引领，以企业战略为导向，以业务流程管理与风险管控为基础，以顾客与相关方为关注焦点，以综合关键绩效为目标”的公司一体化管理体系管理标准。bbs.mypm.net
管理体系整合与再造的指导思想。第一，认识管理的本质，掌握管理的基本规律;树立“大质量”的观念，运用管理的系统思想;正确理解和应用标准，走出僵化理解标准到活用标准，回归到组织实际的生产经营系统中去，真正克服“两张皮”现象;真切理解“过程方法”的内涵及其实质。第二，管理体系的整合与再造，不能是简单意义上的业务管理系统的整合与流程再造。而应把业务流程、战略发展、经营绩效有机结合，对目前企业建立和实施管理体系中存在的问题、需要改进的方面进行分析，运用卓越绩效模式与流程再造理论，融合质量管理、职业安全健康管理、环境管理，以及财务管理、风险管理、社会责任管理、卓越绩效管理等相关标准的要求，进行全面“MTP” 的整合与再造。第三，在总结继承现有管理体系实践经验教训的基础上，以人为本，以活用ISO9001标准与卓越绩效模式为纲要，从文化、战略、体系、过程、目标等方面系统地再造思想导入到管理体系中，提出公司管理体系整合与再造的系统解决方案。bbs.mypm.net
卓越绩效成就制胜发展战略项目管理者联盟
企业发展战略是二航局在市场竞争中的排兵布阵，直接决定公司的生存与发展，公司对此十分重视。公司通过导入卓越绩效管理模式，进行管理体系的整合与再造，运用相关管理理论和科学分析方法，通过对国际国内宏观经济总体发展走势、市场变化、顾客个性化需求、母公司中交集团的发展战略、企业核心竞争力等方面进行系统分析，将二航局未来10年发展战略确定为：立足于“大土木”工程，特大桥市场占有率、产值利润率居同行业前列，以资本运作为手段，推动企业产业结构优化升级，成为核心竞争力强，主业突出，具有全方位服务能力的世界一流工程建设企业，成就基业长青的百年二航伟业。项目管理者联盟
战略分析与战略制订。二航局成立战略管理委员会，并聘请北大纵横管理咨询公司等战略机构作顾问。在获取充分的战略制定需求信息后，借助于SWOT、KSF、CBI等分析工具，对二航局细分市场(铁路工程业务、公路工程业务、港航工程业务)进行SWOT分析;对影响战略的九大相关因素进行系统分析和诊断，形成《二航主营业务市场分析》、《二航市场环境与竞争能力分析》等九大分析报告;对二航局关键成功因素、主要障碍因素进行分析(表1)。项目管理论坛
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表1 二航局关键成功因素、主要障碍因素分析表项目管理者联盟
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二航局战略制定的“五协同”原则。即：与国际国内宏观经济总体发展走势协同，与市场快速变化协同，与业主个性化需求协同，与中交股份发展战略协同，与企业核心竞争力协同。确保战略规划客观、充分，具有充分的时效性、前瞻性、灵活性和可控性，能够真实反映企业现实，确保提升公司的竞争地位与整体绩效。项目管理者联盟
通过分析，认清资源总体状况。二航局的人力资源优势主要集中在复合型人才多，创新型人才多，专业配置合理;劣势在于大师级人才少，国外工程经营管理人才少，资本运作人才少，核心人才不足。二航局设备资源的优势集中在水上施工设备，铁路、城市交通轨道等专用设备、装备不足。二航局分包链资源优势是，拥有一大批稳定、良好合作关系的分包链队伍;不足是战略联盟型的分包商还不能满足公司快速发展的战略需求(公司对分包链实行分级管理：联盟型、卫星型、交易型)。根据二航局未来产品领域与细分市场的战略发展需求，二航局在技术专家、高级经理、投融资(BT、BOT等)资金、特种设备、分包链队伍方面与市场定位还有差距。项目经理博客
根据资源现状，制订发展战略。二航局将通过市场引进、委外培养、项目锻炼等多种方式，优先配置技术专家、高级项目经理、国际项目管理与投资管理的复合型人才;为开拓市场，二航局将通过股份制改制等多种方式增加资本，实施BT、BOT项目;为适应总承包运营方式，二航局将重点投资代表桥梁、港口、铁路项目竞争力的关键设备，一般设备通过市场整合;坚持“合作共赢”，重点打造“联盟型、卫星型分包链”;加大信息化建设的投入和管理力度，整合外部专业开发资源。由此，二航局确定“保持路桥领先、扩大港航市政、稳步进入铁路”的战略，以及相匹配的业务战略和职能战略。具体来说，在主营业务战略发展上选择“大土木”战略：在桥梁工程上保持跨江、跨海湾特大型桥梁上的领先地位;在港航工程上：巩固传统优势，成为环渤海湾、长三角、珠三角沿海地区主力之一;在公路工程上成为集黑色路面、BT/BOT、设计施工总承包的生力军;在铁路工程上适应“大标段”招标要求，形成新的主导产品和新的经济增长点。在主要产品结构布局上，实行路桥、水工和铁路工程三分天下的战略。在盈利模式上实行传统市场、国外市场和投资类项目三分天下的战略。项目管理者联盟
二航局战略调整与改进。通过信息系统收集各项绩效数据，实现对企业绩效的评价，采用“三比较法”，即纵向与过去比，横向与竞争对手和标杆比，未来与企业战略方向比，保持对市场的高度敏感，使企业具有快速的市场反应能力和应变能力，监控长、短期目标的进展。二航局把绩效预测、绩效对比的结果作为制订改进措施，制定和调整未来战略目标依据之一，持续改进。项目管理者联盟
卓越绩效模式下的企业文化管理应关注的几个方面项目管理者联盟
企业文化管理应服务于企业“管理再造”。卓越的企业文化，成就企业长久的生命力。企业不断推进企业文化的变革和发展，把不断变革管理、追求卓越、持续创新的思想和观念融入到企业文化中，形成质量管理与质量经营为主导的优秀、先进、卓越的企业文化，建立一套科学、完整的卓越绩效管理模式，以促进企业获得取得长期成功。“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。海尔集团总裁张瑞敏在总结海尔不断获得成功时指出，在当今竞争激烈的市场环境中，海尔文化是推动海尔不断变革迈向成功的“发动机”和“润滑剂”，促进了海尔不断实现管理理念的提升，推动了海尔管理的不断变革与流程再造;海尔卓越的管理模式已经成为海尔的战略竞争利器。项目管理论坛
企业文化管理要突出继承和创新。从国内卓越企业的文化特点来看，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验;二是中国传统文化的精华;三是企业家群体创造性思维所产生的管理思想。其中，企业家群体的管理思想是企业文化的主流，它既有继承，又不断创新，使得企业文化“生生不息”。创新是卓越绩效模式的精髓所在。卓越绩效模式评价准则国家标准，从领导、战略到顾客与市场，从资源到过程管理，其开放式的表述中，无不体现了创新的理念和思想。创新的文化是企业变革创新和追求卓越的动力和源泉。blog.mypm.net
企业文化管理的中心工作是大力推进企业文化“落地”。 再优秀的企业文化体系，再卓越的绩效管理流程和标准，如果不去努力实践她，不能使之有效“落地”，一切都是空谈和毫无价值。二航局通过实施“12345工程”(图2)，即：坚持以顾客为中心“一个中心”;打造信息化、一体化“两个基础性管理平台”;开展科技、管理、机制“三项创新”;倡导以市场为导向，以质量、安全、环境为重点，以人才、技术为保障，以效益和可持续发展为落脚点的“四个基本理念”;落实“树品牌，创效益，育人才，交朋友，拓市场”的“五个项目管理目标”，有力地推进了企业文化落地。
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