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在沟通机构建立后， 编制了沟通的制度和具体流程， 规定了各方的责任和权利以及相应的奖惩条例， 并以具体的流程来规范各方的沟通行为，其中包括一般情况和紧急情况下的沟通方式。项目管理者联盟
(1)要求各方必须建立相应的沟通机制，列出沟通责任人员的名称、职务、联系方式和负责的范围，其中包括对内和对外沟通范围。项目管理者联盟
(2)要求各方人员应进行对等沟通， 即技术层人员与技术层人员沟通，管理层人员与管理层人员沟通，尽量避免2个不同单位之间的跨层沟通， 以防产生不必要的误会。club.mypm.net
(3)在同一单位内，各层之间要掌握沟通内容和深度，技术人员应清楚向管理层反映什么情况， 什么内容，期望管理层解决什么问题;管理层也需要知道应解决什么问题。项目管理者联盟
(4)沟通的响应时间应明确，什么问题需要多长时间响应， 应记录每次响应时间，对超时响应的况进行原因分析， 对于无故拖延响应的给予一定的惩罚。项目管理者联盟
(5)定期召开碰头会， 碰头会主要由项目的管理层和相关的技术人员参与，集中各方的工程进度完成情况和在工程中遇到的问题， 提出工程中隐存的风险，探讨降低风险的手段。项目管理者联盟
(6)确定紧急情况下的沟通方式和投诉途径。项目管理者联盟
(7)确定项目监理方在沟通中的主导地位， 负责组织各方定期开会， 解决有争议的问题。沟通流程是沟通顺利进行的保障， 因此，在项目开始时，就应确定项目的沟通流程，项目管理者联盟
(1)各角色应明确自己的权责范围，对超出自己范围的内容，应征求相关人员的意见，在得到确认后才能回复，不要随口开河，造成不必要的损失。如系统集成商或供应商的项目经理对系统具体技术功能的内容， 如果没有把握， 应请有关技术人员确认后才能回复请求方。项目管理者联盟
(2)技术人员之间应在项目技术协议书的基础上进行技术沟通和技术确认， 超出了项目技术协议书上的内容， 应得到管理层的同意才能确认; 这一点技术人员特别是软件开发人员往往会忽视， 他们在具体的软件开发过程中， 常常会根据业主技术人员的意见擅自改变原有功能或增加新的功能， 他们会自认为这样效果会更好， 但忽视了管理的需要， 会造成管理人员对项目的管理失控。项目管理者联盟
(3)在项目进行过程中， 如有影响较大的变动， 应及时向决策层汇报， 以作出相应的对策; 项目有大的变动往往会影响到项目的进度、质量和成本， 如果没得到决策层的批准， 项目将无法得到应有的资源支持， 致使项目失败。pmp.mypm.net
(4)要建立配套的投诉制度， 在沟通流程不能进行正常运作时， 可及时进行纠正。在项目实施过程中，各方因对某一问题或某一条款的看法不同而作出不同的反应常有发生， 这些问题如不能得到及时的解决， 将会影响工程的进一步实施。因此， 配套的投诉制度在大中型项目的建设中可起到保障作用。项目经理博客
(5)流程涉及的任何一方出现人员变动应及时通知其他各方， 同时， 对于某一方面的技术人员的配置应采用双人以上， 以避免出现人员真空现象的出现。大中型项目实施的时间一般较长，参与各方出现人员变动也属于正常现象， 因此，项目参与各方应建立人才储备制度。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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