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1995年美国斯坦迪申咨询公司对美国365位信息技术高层经理人员管理的8380个项目进行调查研究，得到如下结论：信息技术项目正处于一个混沌的状态，平均成功率为16%，50%的项目需要补救，34%的项目彻底失败。其中失败的IT项目平均超出时间大约是原始估计的222%，实际成本一般是原始估计成本的189%。1998年该公司的后续研究表明：信息技术项目已有所改进，26%的项目成功的实现了范围、时间、成本目标，但仍有46%的项目超出预算和最后期限，28%的项目没有成功。bbs.mypm.net
从上世纪80年代开始，我国引进MRPⅡ系统的企业近千家，平均每家投资800万元，总投资额80亿元人民币，平均实施周期为5.7年，大多数的企业在实施MRPⅡ系统过程中是走样的、搁浅的，实施成功率不到20%。来自国外众多研究机构的数据表明：全球的ERP实施失败率一直高达70%以上，约有50%的项目半途而废。虽然历经几年的实践努力，但这种失败率仍然维持在高位状态。由于我国的ERP产业仍然处于发展初期，不少ERP 软件公司规模较小，难于形成全国范围的销售网络和服务支持体系，也不可能投入大量的资源提高软件的成熟度。因此，国产化ERP软件产品在系统稳定性、软件可维护性与扩展性、软件模块设计的精细性、系统的可配置性与软件的适应性的方面都与国外ERP产品有一定的差距。而国外ERP产品往往存在产品与服务价格太高，水土不服，本地化服务不到位等问题。国内外ERP系统各自存在的问题和企业在实施中存在的困难和不足，使企业信息化应用的核心—ERP系统的实施成为我国企业信息化建设的瓶颈。www.mypm.net
早在1987年美国国防科学委员会针对IT项目实施中存在的问题，在一份报告中指出，“管理为软件开发的最大问题区域”，“基本问题是不能管理其软件过程。在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益”。“采购软件时政府并不是在购买一个预先能详细说明的产品，而是在购买能导致一个产品的工作。”这些分析表明，IT项目特别是软件项目实施与应用失败的主要原因是管理的问题。这些问题在我国实施企业信息化过程中表现得尤为突出，为此应从如下几方面给予充分的注意和加强。项目管理者联盟
一、做好投资分析，为IT项目实施打下基础项目管理培训
企业实施信息化工程，特别是实施ERP系统，不仅仅是购买一套硬件和软件，也不是简单实施一套先进的管理方法。这是企业发展的重大投资项目，需要投入很大的人力、物力和财力，并且投入时间长，投资风险大。所以，企业在准备启动信息化工程或启用ERP系统之前，必须理智地进行投资决策分析：(1)企业实施信息化工程的条件是否具备，是不是到了该应用ERP系统的阶段;(2)如何构架企业ERP系统;(3)ERP系统带给企业的收益分析;(4)ERP系统总体成本的投资预算;(5)系统的运行与维护费用分析;(6)ERP系统的投资回报率或投资效益分析。项目管理者联盟
如何衡量ERP系统投资的投入产出比是ERP工程建设中的一个重要课题，也是企业CFO和CIO的共同工作。事实上，这就是投资回报率分析，简单来说就是ERP系统投资决策分析。项目管理者联盟
从ERP系统投资决策的性质来看，ERP系统投资决策是一项长期投资决策，是长期投资行为，有着一定的建设期和投资回收期;同时，它也将对企业的全局或命运构成重大影响，是关系到企业未来的发展前途的战略性投资，企业决策层要认真进行投资决策分析，量力而行，较准确的估算项目的投资、期限和规模，为项目准备充足的人力、物力、财力和时间，为项目实施打下良好的基础。bbs.mypm.net
二、采用信息化咨询，降低项目风险pmp.mypm.net
企业信息化建设是一项十分复杂的系统工程，工程成功取决于企业对企业内部信息化需求、外部信息化资源及项目过程管理的把握。在以往主要以企业(甲方)和软件与服务提供商(乙方)双方合作方式进行的信息化建设工程中，由于受甲方认识及条件限制和乙方的商业目的驱动，信息不对称，直接导致IT“黑洞”。根据全国企业信息化工作领导小组办公室、国家经贸委经济信息中心《2002年度企业信息化调查报告》：“导致企业信息孤岛、集成应用水平低、资源不能共享，信息化成功率不高，效果不佳，虽然有多方面的原因，但其中越来越为各方面所认同的一个十分突出的问题，就是企业信息化缺乏总体规划、系统设计、过程监控以及系统扩展提升与持续优化策略”，“解决这个问题的关键在于引入真正中立、客观的第三方，三方共同携手，努力提高企业信息系统应用的集成度、扩展性和信息化项目的成功率”。
企业信息化项目由以前软件公司的技术拉动逐步转向企业需求拉动，企业家有企业自身发展的自觉要求，同时投资更加谨慎、更加理性。非常希望有经验丰富的咨询公司能与企业站在一起(甲方咨询)，为其服务：在理解企业所处行业、发展阶段、目标、战略，认清其核心能力及管理中存在问题的基础上提出具有行业特色、能满足其个性化需求的信息化整体解决方案及实施步骤与投入产出效益分析(信息化规划咨询)，指出信息化对提升管理的影响(信息化管理咨询)，帮助选择系统，提供实施服务，以最大程度降低项目风险，提高信息化项目的成功率。
信息化咨询是企业一项高要求且不断深入发展的服务业务，它融合战略咨询、管理咨询成果，引入真正的行业专家，配合企业家，以最低的风险与投入，提出并实施信息化战略。第三方咨询，尤其是甲方咨询在信息化项目前期，帮助企业明了自身需求与解决方案，对乙方的软件产品、服务及项目过程有比较情形认识，“看清楚再做”，“明明白白消费”，它对项目顺利启动与成功推进具有重要意义，是企业家的期盼。它对软件产业的健康发展也具有重大的意义。项目管理者联盟
三、实行项目监理制，提高IT项目成功率项目管理者联盟
实施项目监理制是国际上确保工程项目质量和进度的一种惯例。尽管企业信息化建设工程不同于土建工程，但引入项目监理的目的和作用是一致的，没有本质上的区别。近年来我国许多不同类型的工程项目都实行了项目监理制，事实上，监理的概念早已被广泛地应用于人类社会和经济活动的方方面面。在我国的事业单位、政府机关的信息化建设项目中，已成功的实施了项目监理制。因此，我们有必要在企业信息化项目的实施过程中实行项目监理制，用这种社会化、科学化和专业化的管理取代不科学、质量不保证、进度难控制和监督保障不到位以及遇有问题甲乙双方相互扯皮的传统管理弊端。
项目监理的内容与范围应包括企业信息化建设的全部项目，而不仅仅是这些项目的软件实施部分。因此项目监理应贯穿企业信息化建设的全过程。企业进行信息化建设时采用良好的监理服务，能确保实施信息化系统建设的企业和软件开发企业间的良好合作，确保实施过程的顺利进行，达到企业与软件供应商双赢的目的。club.mypm.net
四、加强项目管理，确保IT项目实施成功项目管理者联盟
我国大多数工业企业和企业家，在自身几十年的发展壮大中，都有一套完整的、有效的、符合企业要求的建设工程项目、技改工程项目、重点工程项目的启动、计划、实施、控制和收尾的管理方法。一般说来，使用这些管理方法，项目都能保质、保量，按时完成。究其原因，是项目的建设目标明确;主要负责部门和责任人任务分解清晰、责任到位;项目的范围、进度、成本控制有效;项目阶段成果可以度量。特别是这些项目的成败与项目干系人息息相关，使各个部门对项目的参与、控制和管理非常有效。然而对于企业和企业家来说，企业信息化建设中大部分内容是新的课题和领域，加之IT项目的不确定性和易动性，使他们在项目的实施与应用中处在不断摸索的过程中，这也是IT项目不易成功的一个主要原因。项目管理者联盟
要克服这些问题和困难，软件与服务提供商和企业要紧密的结合在一起，深入的了解和分析双方在IT项目实施过程中各自存在的优势和不足，取长补短，积极主动的配合，提高项目的实施能力。企业的信息化建设是通过一个个IT项目的实施与应用完成的，我们要充分利用企业工程项目管理的经验，明确IT项目的范围、进度、成本，掌握IT项目的特点，抓好软件质量，组织好实施队伍，选择好IT项目经理。对项目实施的全过程进行有效的控制和管理，确保项目的成功。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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