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复斯：设计院2009年管理实践与趋势研究报告club.mypm.net
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上海复斯管理咨询公司 专题组bbs.mypm.net
《设计院2009年管理实践与趋势》研究报告，由上海复斯管理咨询公司研究完成。该项研究建立在对400多家设计院类企业深度调查基础之上。内容由三部分组成：2009年设计院管理实践主题(第一部分)，2009年设计院在该管理主题下的实践现状(做法、效果、问题)(第二部分)，解决方向与管理趋势(第三部分)。现将报告第一部分内容摘要如下：项目管理者联盟
一、设计院2009年管理实践主题：战略性发展需要与顶层运营能力强化需要的“业绩管理”pmp.mypm.net
业绩管理，在内容上包括业绩类型与指标体系、绩效考评体系与方法、业绩过程监管与控制、业绩支持、业绩结果的三大运用(经济资源运用——即收入分配、组织心理资源运用和职业发展资源运用)，业绩沟通与改进计划。复斯研究发现，业绩管理作为重要的管理主题之一，在设计院2009年的管理中有两点重要变化：项目管理论坛
第一点变化：目的变化——业务性工作成为业绩管理的直接目的。2009年以前，业绩管理虽然也一直是设计院管理中的重要主题，但多以激励下属业务单位经营积极性和生产积极性为直接目的。2009年，很多设计院对业绩管理的功能有了更进一步的理解，在战略性发展工作上和强化院级层面的组织化运营能力上，直接将业绩管理作为重要的管理手段加以运用。club.mypm.net
第二点变化：方法和内容变化。强调业绩管理与业务过程的更紧密结合，重视业绩管理过程中的业绩过程监管与控制、业绩支持手段的运用、以及业绩结果在非经济资源上的运用。项目管理者联盟
二、业绩管理在战略性发展工作上成为并行的业绩管理主题项目管理者联盟文章
设计院在战略发展的方向上异彩纷呈，在战略实施上，除了组织体制的变革之外，大多数都将业绩管理列为关键性管理主题。复斯研究发现，在以下5个主要战略发展方向上，相应设计院中的大多数在业绩管理上拟采取或已采取了变革措施。项目管理者联盟文章
1、发展工程总承包及向工程公司转型www.mypm.net
在复斯研究的400多家样本中，有200多家大型设计院将工程总承包业务确定为主业或战略性业务，将工程公司定位为组织转型的目标。截至2009年，这些设计院的实际发展状态有三种：1、已基本转型为工程公司，总承包业务连续三年超过20亿以上;2、总承包业务处于发展提升阶段，仍以设计院体制为主，总承包业务规模徘徊在10亿以下，且发展相对缓慢或者波动较大;3、总承包业务仍处于起步阶段，总承包业务一直没能有效起步。项目管理者联盟
[1]已转型为工程公司的设计院。主要是一些重工业领域的设计院，这类设计院向工程公司转型的组织结构调整、项目管理制度建设和项目管理类人力资源培育等工作已基本完成。2009年的管理工作重点是根据自身总承包项目特点和项目管理的成熟度，以建立成熟、高效的工程公司的业绩管理体系为目标，设计适合自身阶段性特点和需要的业绩管理体系，促进并最终实现向工程公司的全面转型;项目管理者联盟文章
[2]处于总承包业务发展提升阶段的设计院。总承包业务开展较早，但向工程公司转型的组织变革和管理变革不大，缺乏能力培育机制和积累性，总承包业务的开展比较零散和随机。为了进一步提升总承包业务开展的有效性，和形成可持续开展的机制，2009年这些设计院试图通过收入分配和考评制度的变革，进一步强化各业务主体对总承包业务参与的长期激励。项目管理者联盟
[3]仍处于总承包业务起步阶段的设计院。这类设计院中，包括2009年由于国家经济刺激计划而突然承接大量总承包项目的设计院。这类设计院在总承包项目的开展上，多采用“临时搭班子”和依靠行政协调的方式。这类设计院实际处于这样的困境：不敢改变现有组织体制和分散经营体制下，否则可能会严重影响设计业务的开展效率;但保持现有体制，又没办法提高总承包业务的开展力度。2009年，部分设计院开始转而寻求在组织结构仅作有限变革的情况下，主要通过业绩管理手段的变革，促使二级设计业务单位积极开展总承包业务的关联性经营，以及积极参与总承包项目的生产，实际解决总承包业务的快速起步问题。项目管理者联盟
2、增强业务的技术竞争力training.mypm.net
至2009年，通过技术水平提升，增强业务的市场竞争力，已成为各设计院的战略共识。主要表现为，在总承包类业务上，强调对核心工艺等技术的研究和应用，有些甚至开始进行相应的专有产品(包括信息化软件产品)与设备开发，向基于核心技术和产品设备的“科技型”工程公司转变;在设计业务上，强调在特定的专业市场领域通过技术领先建立品牌优势。相应的，有些设计院对专攻的市场领域和技术水平提升方式进行了明确，采用的技术水平提升方式有自主研发、合作研发、人才引进和收购兼并等;还有些设计院的组织也已发生了变化，包括成立专门的科研机构或对原内部科研机构的功能进行强化、发展出专门的制造类板块等。复斯研究发现，在开展这类工作中，部分设计院把业绩管理作为管理重点之一，试图建立起能有效涵盖多种类型人员(包括科研和产品制造类人员)、多种管理性质工作(包括科研性工作和生产制造类工作)，及将各类管理性质不同的活动有效融合在项目经营和项目生产上的业绩管理体系。项目管理者联盟
3、强化新市场领域的培育与开拓项目管理培训
到2009年，在新市场领域的培育与开拓上，设计院走完了从舆论、到尝试、到最终明确的过程。无论在设计业务上，还是总承包业务上，80%的设计院类企业都将新市场领域的培育与开拓作为2009年经营工作的重点。综合各家设计院类企业，确定的新市场领域共有四类：海外市场、国内其它区域市场、国内其它行业市场、新兴产业领域市场(如新能源)。其中，新兴产业领域市场强化在培育上，其它三类市场强化均在进一步有效开拓上。2009年之前，推进新市场领域培育与开拓的手段主要有两个：行政领导，和对现有业务部门或单位增加相应的业绩类指标;另外，在新兴产业领域市场培育上，有些设计院还在组织手段上采取了一些行动，如成立了新的业务单位。行政领导的方式只能一时一地的起作用，同时，新市场领域的开拓(典型的如海外市场)，需要集成设计院全部经营资源和生产资源才能有效实现，简单地给分散的业务主体增加相应的业绩类指标，不能解决经营和生产资源的集成性使用问题，70%以上的设计院类企业在新市场开拓上，实际取得的效果并不明显。为此，在2009年，有些设计院对现有业绩管理模式进行了更为深度的变革。项目管理者联盟
4、推进业务重组项目管理者联盟
围绕设计院发生的兼并重组一直都有，前些年主要是同类重组(即设计院类企业的联合重组);复斯研究发现，近些年，还有设计院向上与科研类主体、向下与制造类主体的纵向一体化重组。重组的目的主要有两个：战略性业务(即总承包业务)的培育与开展，和增强规模竞争力。从重组结果上看，2009年之前主要停留在产权重组和行政管理权重组上。推进业务重组成为当前的主要阶段性任务。在推进业务重组的手段上，经过多年的实践，这些设计院类企业逐渐认识到：首先从资源重组和机构重组开始，不仅阻力大，更重要的是会对各主体现有业务的开展产生不利影响。复斯研究发现，2009年，很多设计院开始转到通过业绩管理变革促进业务重组的思路上，通过在业务单位层面引入基于项目管理的收入分配与业绩考评模式，实现对业务重组的实质性推动。项目管理者联盟
5、促进多经业务发展项目管理者联盟文章
从2000年起，就有设计院类企业，开始发展与现有设计业务或总承包业务不太相关的多经业务，后又经历剥离、改制、取消等过程。复斯发现，到2009年，其中有些设计院类企业对多经业务的发展又进行了强调，甚至进一步明确地将其作为战略性选择之一：规避单一业务波动性风险、解决企业可持续增长问题的一种选择。多经业务从原来的临时性业务或补充性业务，上升为重点发展的业务类型之一，为此，有些设计院在业绩管理上做出了必要的变革，从单一业务类型的业绩管理体系，向多业务类型的业绩管理体系过渡。training.mypm.net
三、业绩管理在顶层运营能力强化工作上成为首要的业绩管理主题bbs.mypm.net
由下属业务单位分散经营和生产的组织模式，在设计院中很普遍，院级层面(顶层组织系统)的功能相对弱化。为了提高项目经营的层次、项目生产实施水平和综合竞争力，复斯调查发现，很多设计院都希望在不改变现行组织体制下、通过业绩管理手段完成一些必要的改革工作。2009年，很多设计院实际在以下4个方面的运营类工作上，将业绩管理作为首先的管理手段加以运用。talent.mypm.net
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