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随着城市化建设进程的加快和建筑科技的发展，对建筑产品使用功能多样化的要求越来越高。特别是市政公用工程建设项目与主体工程同步实施的专业配套项目越来越多，一条城市主干道除道路主体项目外，往往要涉及排水、供水、强电、弱电、通讯电缆、天燃气管道、桥涵、路灯、绿化近10个专业配套工程，参与施工的单位之多，管理难度之大，而业主在签订合同时，往往习惯于把整个工程的履约责任都依赖于中标的总承包单位。项目管理者联盟
由于现行的体制和专业工程的特殊性，一些专业配套项目又是业主指定施工或分包，工程完工交付时又会因管理职能的不同和功能使用单位的不一而出现接受、使用和维护的多头单位现象，这对工程的顺利实施和管理增加了难度和复杂性，作为项目总承包主体履约单位如何确保项目合同的全面履约，如何保证约定工期，如何保证主体工程与专业工程的工序衍接，如何保证安全生产和工程质量，如何保证建设工程的各种使用功能不留缺陷，施工现场的协调管理和主体总承包与专业施工之间的合作默契就显得十分重要。(加黑字体可以做提文)项目管理者联盟
工程实例：以2008年我公司承建的东三环工程为例。工程概况：该工程是市政府重点工程，由市交通局代理业主。按照：4：3：3付款模式，由我公司总承包承建，工程总价近1.2亿元，道路总长4.2km(含2座中桥)，路宽54m，加两边各30m绿化带，工期为15个月，该工程的特点是：施工战线长，周边环境复杂，垫资压力大，专业配套项目多。除主干道外涉及雨、污水管道、自来水、强弱电、天燃气管道和绿化等多种专业配套项目，北接334省道，南接同期实施的互通式立交桥。项目管理者联盟
该工程不仅体量大，施工协调难度大，政治影响也大，公司抽调以省优秀一级建造师为项目负责人，各类专业技术人员组建了强有力的总项目部，各专业施工单位成立分项目部，召集参与工程建设的各方进行施工方案的会审，制定了统一的施工节点进度计划和项目整体管理目标，总承包与各专业分包和供应商通过合同形式明确责任，分解目标，结合各专业施工单位统一建立了现场生产指挥组、矛盾协调组、质量检测组、安全管理组和资料汇总组等相关专业管理班子，建立了在总项目部协调下各司其职的管理协调组织体系。该工程由于专业配套工程多，由于沿线民房拆迁公用设施改线等前期工作不到位，主体工程与专业配套项目的工序衍接配合，施工矛盾和拆迁改线中的矛盾纠纷较为突出，一些处于垄断行业的专业施工单位工作不协调，人员不到位，工序衍接不上，由于拆迁原因引起纠纷一度也出现阻工现象，直接影响了工程的顺利进展。针对上述情况，一是公司主要负责人主动与各专业施工单位负责人进行工作联系，提前将专业施工的节点计划告知对方，以便专业施工方及早做好人员、材料和专业设备的准备，按计划进场施工;二是总项目部主动为各专业施工方创造施工条件，尽可能利用现场资源配合专业施工，提供工作方便;三是对总承包方自身不能解决的问题，主动向业主和工程主管单位汇报，由业主及相关主管部门召集相关专业施工单位，负责人召开现场办公室;通过行政推动促进各专业施工单位按计划组织施工;四是总项目部主动协调处理各专业施工单位在施工中的各类矛盾和问题，为协同施工营造和谐共事的工作氛围。通过以上措施很快形成思想统一、目标一致、总分结合、齐抓共管，纵向信息畅通，横向配合默契的工作局面。总项目部与各专业施工单位强有力的工作合力有效化解了施工中的各种困难和矛盾。例如，由多家电信单位共同使用的电信管道设置在绿化带下施工时，按原设计每200m设一个检查井进行施工，整个工程完工后，使用单位认为要100m设一个检查井，才能便于使用和维护，在未通知总承包方的情况下，电信单位自行安排工人将已成活的绿化树挖掉，重新开挖砌井，遭到绿化施工方的强烈阻力，公司得报后，立即通过业主召开设计、电信、绿化等相关部门召开现场协调会，共同商定了处置方案，使问题得到了妥善解决，达到了业主、施工方和使用管理方都满意的效果。整个工程工期比合同工期提前15天完成，保证各工序的衍接和专业分项工程的质量和使用功能，全面履行了总承包合同和制定的工程管理预期目标。工程质量被评为泰州市“优质工程和梅兰杯奖”，该工程的成功范例受到市政府和社会的一致好评。项目管理者联盟
协调管理的意义及问题成因项目管理者联盟
建设工程施工中的协调管理以“全面履行项目施工合同”为目标，通过协调各方关系，明确各方责任，促使参与施工的各方主体按照统一的节点计划，统一的管理目标相互协作配合施工，确保项目合同履行的一种管理行为。在项目施工中能否有效协调、相互配合、合作默契，也是考验项目经理组织协调能力和参加施工各方主体素质的一个重要标志。相对于独立性较强的房屋建筑工程，市政公用工程具有工期短、战线长、配套工程多，各种不确定因素引起的矛盾多，协调管理难度大的特点，要有效实施协调管理保证项目的顺利实施，必须具备以下基本条件：一是施工现场要建立统一的组织指挥系统，统一筹划安排施工现场的平面布置、水、电、路三通和施工节点计划、净化施工环境，排除影响施工的不稳定因素;二是要建立分工协作、职责分明的协调管理机制;三是总承包项目经理必须树立全局观念和对用户负责的经营理念，具备统揽全局的组织协调能力;四是参与工程管理和施工的各方主体必须围绕“全面履行施工合同确保工程整体目标实现”这个中心，协调工作、配合施工，才能实现有效的协调管理。项目管理者联盟
工程项目施工方案和进度计划不统一，主体工程与专业配套项目工序不衍接。一般项目施工方案和节点计划都是由总承包单位编制，如未及时通知专业施工单位进场施工或专业施工单位不听调度，就容易形成各干各的，工序不衍接主体工程等专业施工的状况。项目管理者联盟
专业施工单位，施工不配合、工作不协调，直接影响到工期和质量。如自来水、电信管线和天燃气配套项目都是垄断行业负责施工，他们认为所占工程量少，随时可以进场施工，很少考虑与主体工程工序衍接，如我们鼓楼北路工程在地下管线开挖时，就通知各专业施工单位进场施工，而燃气和电信两个单位未抓住时机进场施工。总承包单位为了补回二个月雨季延误的工期和停工损失，只能加快施工进度。待主体工程路基结构层完成后专业施工单位才进场，在做好的路基上再开沟铺管，人为地影响了工期，增加成本，也影响路基稳定性。bbs.mypm.net
缺乏统一的协调管理机制，工作效率低、扯皮矛盾多。市政公用工程施工战线长，周边环境复杂，涉及的配套工程和管理单位多，而边设计边施工，边拆迁边施工，边施工边变更的现象较为普遍，如现场没有统一的协调管理机制就仓促开工，经常会发生施工受阻、机械停置等各种矛盾纠纷直接影响工程的顺利实施。项目管理者联盟
缺乏全局观念、指挥不动、互不买账。施工各方都从自身利益出发，都想图方便、少花钱、少担责。市政公用工程一般涉及的施工单位、管理单位和周边关系户多，而业主和其它相关单位和部门往往都依赖施工总承包单位去解决矛盾纠纷，而处理矛盾纠纷，又直接关系到各方利益。总承包单位又很难统一各方意见，相互扯皮延误工期的事常有发生。项目管理者联盟
施工总承包单位项目经理缺乏多兵种作战的组织协调能力。各专业施工单位进度计划的实施缺乏统一性，对各专业队伍的指挥缺乏权威性，对工序之间的施工衍接缺乏协调性，直接影响整个工程计划的序时进度。项目管理者联盟
总承包与专业施工协调管理的方法转自项目管理者联盟
建设工程施工的协调管理有多种。根据我们的实践，主要应以现场办公会最为有效，涉及工程建设的各方主体要以确保工程质量、工期和使用工能为总的履约目标。由总承包施工单位牵头，各专业施工方参加建立强有力的项目管理班子和统一的指挥协调机制，统一组建生产指挥组，矛盾协调组、质量检测组、安全管理组、资料汇总组，统一指挥、分工协作。在施工中，做到纵向信息畅通，横向配合默契，各专业配套工程的施工要按照主体工程工序带点计划组织施工，各工种分部工程和作业班组之间要相互配合，才能确保工程的如期履约和总体目标的实现。具体要做到以下“五个统一”。项目管理者联盟
统一编制施工节点计划，保证工期不拖延。总承包方在编制施工实施方案和节点计划时，要综合考虑各专业工程的施工特点，主体工程和专业配套工程之间有序的衍接，开工前要召集参与施工各方对施工方案进行会审，并将全审确定的施工方案和计划，以书面形式通知各施工方按统一的方案和序时进度计划组织施工。根据每个阶段的节点计划实施情况，定期召开现场生产调度会，业主现场代表和工程管理单位要协助总承包方督查各专业配套工程的节点计划实施到位。通过行政推动和经济处罚等手段，确保有序生产和整体施工进度计划不拖延。施工实践中道路和桥梁之间施工计划的安排和相互间的配合是十分重要的，协调不好的会发生路等桥、桥阻路的现象。我们在鼓楼北路工程施工中，项目部考虑到桥梁施工所需场地大、工艺复杂、重型机械多的特点，项目部提前在平面布置场地安排和临时道路方面为桥队进场创造条件，提前通知桥队进场打桩、制梁，要求桥队桩基结束后先完成两头的桥台，为桥头道路施工腾出时间，使道路与桥头接线一气呵成，既保证了工期不误，又避免了桥头接线容易下沉的质量通病。training.mypm.net
统一制定项目管理目标，确保合同履约和使用功能不缺陷。项目开工前，总承包单位要以与业主签订的工程总承包合同中约定的履约目标，制定工程项目实施的管理目标，以工期、质量、安全、环保，包括工程建成后满足使用功能等主要指标为内容，并将项目管理目标以合同形式与各专业施工单位进行责任分解。各专业施工单位必须按照总承包合同和统一确定的工程管理目标组织项目施工，并通过实行动态管理和考核奖惩等措施有效控制各干各的活，各算各的账的随意性施工行为，确保项目管理目标的实现。项目管理者联盟
统一指挥协调，保证各工序衍接不返工。为了确保工程项目的顺利实施，规模较大、专业配套项目较多的工程，施工现场要建立协调管理机制，建立现场利会制度，通报生产动态，会审施工中的难点问题，协调矛盾，明确处置方案和责任，对施工现场实施统一指挥，分工协作，协调管理，使各方生产行为始终处于受控状态，总承包和专业施工各方做到以全局为重，不制造矛盾，不回避矛盾、不激化矛盾，妥善及时处理施工中出现的各类矛盾和问题，保证有序生产。项目管理者联盟
统一编报工程资料，保证资料的完整有效。国家规定建设工程竣工资料实行备案制，而市政公用工程由于配套工程多和专业配套项目使用功能的不同，存在着执行标准不一，多家施工多头管养的问题，要保证工程竣工资料的真实、完整、及时和有效，不为将来的维护、使用留下隐患，就要由总承包单位牵头，各专业施工单位配合统一整理编报工程资料。只有及时完整地汇总上报工程项目的全部资料，才能为工程的顺利竣工验收、交付使用、审庆、决算并提供可靠依据。项目管理者联盟
统一分担相关费用，保证各方权益。说到工程施工的协调管理，要处理各类矛盾、纠纷，达到合作默契、协调作战的目的，就会涉及各方利益，发生各种费用，因此妥善处理各方利益关系，是施工协调管理的核心点，这个问题处理不好，业主和工程管理单位，总承包与专业分包单位之间就容易出现都怕出面、怕出钱、怕担责的扯皮现象，相互依赖、相互埋怨、相互指责的现象常有发生。不担影响相互间的工作关系，也直接影响工程施工的工作效率，因此在签订总承包合同和专业分包合同时，业主单位、专业工程使用单位和施工单位要通过集体协商，在合同中明确相关各方应承担的责任和费用列入合同条款，形成责、权、利明确、齐抓共管、协调管理、有序生产的工作局面，才能保证合同的全面履约。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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