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2008年以来美国金融危机席卷全球，并且逐步从虚拟经济向实体经济蔓延。受此影响，我国经济从2008年四季度增速开始放缓，四季度GDP增速为6.8%，增速同比下降39%，环比下降24%。在我国，首当其冲受到冲击的是外向型企业，由于欧美市场需求急剧下降，许多外向型企业处境艰难。由于外向型企业转向国内市场，跨国企业在金融危机下又加大对中国市场的投入，内向型企业面临着巨大的竞争。2008年开始，企业的经营状况普遍出现下滑，这种情况下，企业唯有削减开支、紧缩银根渡过难关。因此在信息化建设方面的投资必然要压缩，同时对信息化建设的要求会越来越高，软件产业的内部竞争将越来越激烈。training.mypm.net
面对严峻的外部环境，我国制定了一系列软件产业的振兴政策。在宏观层面，我国成立了工业和信息化部，大力推进信息化与工业化的融合;2008年底以来，党中央国务院出台了扩大内需的十项措施，决定从中央财政资金中拿出150亿元用于工业行业的技术改造，软件作为提升经济质量和促进两化融合的“助推器”，面临巨大的市场机会;随着3G牌照的发放，2009年我国通信网络建设新增投资将达2千亿元以上。这一切都给软件企业提供巨大的舞台和市场空间。除此之外，2009年4月我国颁布了《电子信息产业调整和振兴规划》，其中明确提出落实扩大内需措施、加大国家投入、加强政策扶持、完善投融资环境等有利的产业政策助推信息产业的发展。项目管理论坛
在严峻的外部环境、激烈的内部竞争和有利的政策环境下，我国中小软件企业面临的机遇和挑战并存。相对于大型软件企业来说，中小软件企业缺乏的是企业品牌和资源运作能力，优势是灵活的应变能力。在当前环境发生剧烈变化，特别是企业对信息化建设的要求越来越高、预算越来越低的情况下，中小企业的项目管理能力是否满足环境变化的需要?中小企业又该如何应变，提升项目管理能力?项目管理者联盟
我国中小项目型软件企业项目管理的特点pmp.mypm.net
根据调查分析，我国中小企业的项目管理有如下特征：bbs.mypm.net
1) 项目做的如何全凭项目经理能力，公司并不清楚项目的进展情况和遇到的问题，造成项目不可控。中小软件企业在项目管理过程中还是采取粗放模式。一个项目经理带着一班人，直奔客户现场，每天加班加点编写程序。项目如何做是项目经理说了算，而项目的真实情况无人知晓。但是随着时间的发展以及项目的增多，这种模式开始出现了问题。因为公司只有在接到客户投诉后才发现项目做得很糟糕，当公司高层开始关注项目并试图解决项目问题的时候，已经为时已晚。项目管理者联盟
2) 没有准确的项目预算与计划，造成许多项目延期，增加了项目成本。在对一个年销售额为1亿的软件企业做的调查中，员工普遍反应因为事先估计不足和没有严格的项目计划造成项目拖期的风险。training.mypm.net
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图1 某软件企业项目管理能力调查blog.mypm.net
调查显示，分别有43%的员工选择对项目事先估计不足和没有严格的执行计划是造成项目拖期的首要原因。而这一现象在中小软件企业内是有代表性的。blog.mypm.net
1) 缺乏清晰、明确的流程，项目执行效率不高。有的时候，企业会发现出现了问题去责怪项目经理是没有用的。因为企业没有一套完整的流程和方法来规范和指导项目的实施，既然没有标准，那项目如何做就靠项目经理的套路来，最终造成项目质量参差不齐，项目执行效率不高。“公司没有项目控制的手段和流程。怎么做预算、计划、汇报、采购、付款，各个里程碑怎么控制，也都是项目经理说了算。”这就是我们在企业的访谈中了解的普遍情况。项目管理者联盟
2) 缺乏项目执行的标准，难以做到及时控制风险、减少偏差，项目考核也缺乏依据。中小软件企业不但缺乏项目管理的流程，同样缺乏项目执行的标准，由于长期不注重知识的管理和积累，中小企业对项目在每个阶段应该做到什么程度和标准是没有明确规定的。公司层面对项目的管理往往都是看最终结果，过程中执行的如何，有什么风险，存在什么偏差，公司往往都是不清楚的。这也直接造成考核上的缺失，由于是结果导向，因此考核也只能以最终结果来考核，这就造成往往考核的是任务指标，但缺乏对质量、成本、进度等的考核。项目管理者联盟
总结分析，从企业项目的协同复杂度以及项目数量来分析，项目管理会经历5个阶段：blog.mypm.net
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图2 项目管理的5个阶段项目管理者联盟
我国中小软件企业多数一年有一两百个项目，项目之间较为独立，并且多关注项目最终的执行结果，缺乏规范化的管理，可以判断，我国中小软件企业多数还是处于项目管理的第二个阶段，亟待向第三个阶段迈进。处于这个阶段的企业的项目成本较高，质量和进度难以保证，因此唯有提升项目管理能力，中小软件企业才能在激烈的竞争中谋求一定的市场地位，把握利好的产业发展契机。www.mypm.net
如何提升中小项目型软件企业的项目管理能力?项目管理者联盟
如上文所述，我国中小软件企业多数是处于项目管理的第二个阶段，亟待向第三个阶段迈进，这个过程需要加强项目管理的标准化和规范化管理，建立公司层面的整体监管体系，不但要使项目可视，更要可控。这就要建立公司级项目管理体系，并且需要分步骤逐步改善项目管理能力，最终还得将责任落实到组织和责任人，确定相应的核算和考核关系，并通过项目管理软件，提升综合管理能力。项目管理者联盟
1) 四步法改善项目管理能力项目管理者联盟
从项目管理的第二个阶段向第三个阶段迈进不是一朝一夕就能完成的，流程和标准也不是制定了就马上能够实施和固化的，需要一步一步的来提升项目管理能力。项目管理者联盟
目前我国中小企业项目管理多数处于一团迷雾的状态，就是公司并不清楚项目执行的情况，项目做的如何只有项目经理知道，这是目前的现状。pmp.mypm.net
要让项目过程可视，即公司能了解项目的进展，第一步需要管好“头”和“尾”，即要做到“掐头”和“去尾”。“掐头”就是要规范项目审批流程，明确立项的条件和要求，并建立项目在进度、成本和质量方面要达到的目标和评价标准。“去尾”就是要完善项目的结项审批工作，对项目的结果进行验证和评估，审查项目是否达到了预期的目标。这个工作能使得一团迷雾的状态得到一定程度的改善，至少项目经理明确了要达到的标准，而且这个标准不仅仅是利润标准。blog.mypm.net
第二步就要实施状态监控。即将项目划分为几个阶段，建立几个关键控制点，对每个阶段进行审查和评估。这个时候就需要成立一个项目管理团队，按照统一的规范和要求去收集资料、分析偏差和评估关键点的完成情况。一般情况下，需要项目组按照标准模板定期提供项目汇报，便于评估项目的进展情况。这基本上能达到项目可视化的目标。www.mypm.net
第三步需要实施过程监控。“项目的可视化”并不能改善项目的成功率，可视化仅仅是能够让公司的管理层看到项目的问题，只有及早采取行动才能够提高项目的成功率。根据系统工程和质量管理的理论和实践，要改善最终的结果，就需要改进“生产流程”，并且需要为每一步骤制定实施的标准。在这个阶段需要引入了“过程审计”这个工作，目标就是保证每个项目在主要环节都能够按照企业的标准方法来进行。这个阶段是难度最大的阶段，也是任何一个组织管理成熟的关键阶段。项目管理者联盟
第四步是加强管理职能。前面的手段得到建设后，就可以获得项目运行的准确和有效的数据。公司层面的项目管理者就需要分析项目偏差、质量问题和项目风险，用统一的指标去衡量目前正在运行的项目。项目管理的目标就是要不断缩小项目执行的偏差，不断提高项目的质量和成功率。项目管理者联盟文章
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