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一、 传统项目进度管理方法的局限性项目管理者联盟
目前,应用最广泛的项目进度计划技术是关键路线法(Critical Path Method, CPM)和计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique, PERT),虽然CPM/PERT技术是项目进度计划管理的一个重要里程碑,并在一些项目管理中取得了一定的成功,但总的来说项目进度管理的成功率还是很低的,其根本原因在于CPM/PERT技术存在以下的缺陷:(1)CPM以里程碑方式来评估绩效,由此造成项目经理着眼于局部效益,以完成各个活动为项目管理的最终目标,而未能把项目全局目标置于正确的位置;(2)CPM具有局部最优的思想,它认为只要做好每一个活动,就能很好地完成整个项目。在这种思想指导下,项目执行者缺乏全局的观念;(3)CPM假设资源无限,只考虑在资源不受限下的活动间的时间序关系,一旦资源冲突存在,根据CPM/PERT 技术计划出的关键路径就失去存在价值;(4)当运用PERT技术进行活动执行时间估算时,由于不确定性因素的影响,活动执行者为确保活动如期(或提前)完工,一般做出了最悲观的时间估计。不确定性因素越多,活动执行者要求的时间越长。项目管理者联盟
由以上可知,采用现有进度计划管理方法一方面使所计划的整个项目周期达到了无法再增加的地步,也就是说极大地延长了整个项目的计划完成时间,另一方面项目进度计划缺乏平稳性与鲁棒性,极易使项目进度偏离计划。PgMp.mypm.net
为克服传统进度计划管理的局限性,本文提出了一种基于关键链的项目进度管理体系,该体系能够在项目计划阶段编制出缩短项目周期的进度计划,并且确保在项目实施阶段可实现计划的如期完工。项目管理者联盟
二、 关键链技术基础项目管理者联盟
基于关键链的项目管理(Critical Chain Project Management, CCPM)技术是约束理论(Theory Of Constrains, TOC)在项目管理领域的应用(马国丰、屠梅曾 等,2004; Goldratt,2006)。TOC 是以色列物理学家Goldratt博士创立的一种管理思想,其主旨为任何组织都有“瓶颈”,瓶颈是阻碍组织达到较高绩效的事物,它既可以实体的形式存在,如机器设备,也可以规章制度的形式存在,若不设法找出这些阻碍,组织的竞争力会因此而减弱,无法达成组织设立的目标(Goldratt and Jeff,1992)。CCPM技术可归结为一条关键链、两个假设和三种缓冲管理。项目管理者联盟
1.一条关键链。CCPM将关键资源作为项目的约束所在,主张将瓶颈资源作为项目进度计划的制定依据。资源紧缺现象是普遍存在的,然而毕竟很少出现所有资源都紧缺的极端情况,通常只是1或2个关键资源是真正的稀缺资源。传统上CPM/PERT法不考虑活动间的资源争用,Goldratt提出将所有用到此关键资源的活动与关键路径上其它活动连接起来,得到一串依存步骤。这些由某一个资源造成的依存路径就是关键链。与关键路径相比,关键链不仅考虑了活动间的逻辑约束,而且考虑了活动间的资源冲突, 因此更加符合实际应用。项目管理者联盟
2.两个基本假设。CCPM提出项目管理中有两个有关人类行为的假设。关于人类行为的首要假设是,在面对意外时,人们总是保守的。无论是计划的编制人员还是计划的执行者,一般都希望有出色的表现,大部分人都会趋向于选取或争取具有完工保证率的活动执行时间。CCPM认为,大多数时间估计为大致具有90%的保证率,90%保证率估计时间甚至可能达到50%保证率估计时间的2-3倍。第二个假设是,人们在活动规定的完工时间快到时,才全力投入工作。Goldratt把这一现象称为“学生综合症”,意为正像学生们经常拖到最后一分钟才开始写学期报告那样。在项目的实施过程中,情形往往是这样的:完成某个项目中的一个活动如果提前完成,那么人们往往以“消极”的心态来对待这种提前,把原本富余的时间给浪费了。项目管理者联盟
总之,第一个假设的结果是计划人员在活动执行时间中加入过多的安全时间,第二个假设的结果则是安全时间只能保证工作自身如期完成,却无法保证整个项目的如期完成。项目管理者联盟
3.三种缓冲管理。talent.mypm.net
在传统的项目管理中,认为一个项目能否如期完成与每一个活动的完成日期有关,因此都会在每一个活动上加上很多的安全时间,来确保项目能准时完成,但学生综合症造成大部分的安全时间都被浪费了。由于安全时间大部分都会被浪费,而且不会累积到下一个活动,因此删减每个活动的预估时间,便会释放出足够的时间来设置项目缓冲PB(Project Buffer),将其置于关键路径的末端。转自项目管理者联盟
虽然关键路径有了项目缓冲,但当有非关键路径与关键路径接驳时,就必须考虑到非关键路径有可能延迟关键路径上的活动,因此必须在接驳路径与关键路径汇合的地方插入接驳缓冲FB(Feeding Buffer)。FB主要是保护关键路径,避免关键路径受到非关键路径逾期的冲击,而就算逾期大于接驳缓冲,项目完工日期依然受到项目缓冲的保护。
另外除了上述两种缓冲外,还有一种保护资源的资源缓冲RB(Resource Buffer),资源缓冲主要放置于有可能发生资源争用的活动上,资源缓冲是一种时间缓冲,本质上是一种预警机制,当关键链上的活动准备使用某瓶颈资源时,提前通知正在使用该资源的活动何时将关键资源的使用权交给关键活动。项目管理者联盟
三、 基于关键链的项目进度管理体系项目管理者联盟
本文提出的基于关键链的项目进度管理体系(如图1所示)由项目计划阶段的确定关键链和项目执行阶段的图1 基于关键链技术的项目进度管理体系缓冲管理两部分构成,两部分之间相互作用构成闭环系统。该体系除以关键链技术和约束理论为指导外,还集成了项目管理知识体系、全面质量管理和精益思想,主要表现如下:以项目管理知识体系中的项目全生命周期管理及其相对应的功能内容为框架,基于关键链的项目进度管理体系围绕进度管理展开,整个体系由进度计划、进度控制及其相互作用关系所构成;同时综合了以质量为中心、以全员参与为基础的TQM理论,实现一种预先控制和全面控制的方法。为实现有效项目进度管理,该体系还吸收了六西格玛以数据为基础的改进方法,即借助统计手段进行数据收集与分析,发现过程中产生变异的根本性原因,提出改进措施和方案;贯彻精益思想是关键链进度管理体系的内在要求,如项目的参与各方都要有尽善尽美、不断改进的理念,不断优化价值链,而不能只是保持现状等。项目经理圈子
项目计划阶段的关键链确定可分为项目工作分解(Work Breakdown Structure, WBS)、活动时间估计、关键链求解和设置缓冲四项主要工作。WBS基于系统原理的方法对整个项目进行分解,是项目计划与控制的基础,WBS是项目管理的基本方法,其应用相对独立于所采用的项目进度管理方法。活动执行时间估计是关键链技术对传统方法的重要改进之一。在关键链技术中,提倡采用50%的完成概率来预估工期,然后把这部分时间加到项目的最后,作为整个项目的缓冲时间。关键链确定的主要内容是解决资源受限下活动的排序问题,包括资源的分配与计划安排活动的开始时间。缓冲预设在项目计划阶段之初做出,一般采用经验方法计算,在关键链中插入接驳缓冲和项目缓冲,并由此确定关键链。由于缓冲设置是项目进度计划的重要影响因素,上述方法未对缓冲设置进行优化,因此影响了关键链计划的优化性。本体系建议建立一种面向全局控制的缓冲设置方法,通过仿真方法检查缓冲占用情况,并用以优化缓冲设置,最终确定一条优化的关键链计划。项目管理者联盟
所谓前馈控制,就是对被控制的项目控制系统输入量或控制量的选择是基于系统所要实现的目标和人们对系统的先验知识,系统的输入不受系统输出的影响,即是在预测今后可能发生偏差的基础上,在实际偏差发生之前,采取措施加以控制,防止偏差的发生。关键链前馈控制包括项目关键链中的活动计划、项目缓冲、接驳缓冲和资源缓冲信息,利用这三种缓冲来纠正项目执行过程中所产生的偏差。blog.mypm.net
缓冲管理立足项目实施阶段,重点实现项目进度控制,同时也实现部分项目的计划管理功能。缓冲管理的计划管理功能主要体现在通过监控项目总体进度及其缓冲占用状况,从全局上为项目进度计划方法中的缓冲设置提供指导;而进度控制功能主要是利用关键链技术中的项目缓冲、接驳缓冲与资源缓冲来控制项目进度。缓冲管理的进度控制功能结合进度预警和汇报活动进度制度进行。通过预警方法,有效管理项目缓冲时间消耗比例,当项目缓冲达到危险警戒时,必须通知相关人员做适当处理,作为进度预警参考。每天汇报活动进度,这种通过密集的汇报进度状况,可使各单位处于积极状态,消除学生综合症,也可消除提早完成而不汇报的现象,使安全时间不被浪费掉,实现项目经理真正掌握项目执行的实际情况。缓冲管理采用的是club.mypm.net
反馈控制方法,在这种项目控制方法中,被控制的项目系统的输人受到系统输出信息的影响,系统把被控对象的输出信息,回送到控制子系统作为输入并产生新的输出信息,再输人被控对象,影响其行为和结果。局部控制通过对各个缓冲监测,采用相应的预警方法达到项目如期完工的目的。全局控制的主要职能是将项目总体执行情况反馈到计划职能,项目进度计划再根据反馈信息重新预设缓冲使项目进度计划进一步趋于稳定和优化。项目管理论坛
参考文献:training.mypm.net
马国丰,屠梅曾 等. 2004. 基于关键链技术的项目进度管理系统设计与实现 [J]. 上海交通大学学报 38(3): 377-381.项目管理者联盟
GOLERATTE. 2006. 关键链 [M]. 北京, 电子工业出版社.项目管理者联盟
GOLDRATTEM,JEFF C. 1992.The goal : a process of ongoing improvement [M].NY, North River Press.项目管理者联盟 PgMp.mypm.net
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