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项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况,这是非常棘手的。项目经理应很好地顷听这些人的忠告,对他们做耐心的解释说明,但不应当让他们直接指导实施和指挥相关组织成员。否则,会有严重损害整个工程实施效果的危险。项目管理者联盟
项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。项目管理者联盟
4、项目经理部与监理机构关系的协调:项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等,应按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求,接受监理单位的监督管理,搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则,尊重监理人员,对其工作积极配合,始终坚持双方目标一致的原则,并积极主动地工作。在合作过程中,项目经理部应注意现场签证工作,遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可,并形成面材料,尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工,避免在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时,双方应以进一步合作为前提,在相互理解、相互配合的原则下进行协商,项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。项目管理者联盟
5、项目经理部与设计单位关系的协调。项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合,项目经理部应注重与设计单位的沟通,对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商,积极支持设计单位的工作,项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流,准确把握设计,对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实;对于一些争议性问题,应巧妙地利用发包人与监理工程师的职能,避免正面冲突。www.mypm.net
6、项目经理部与材料供应人关系的协调项目经理部与材料供应人应该依据供应合同,充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项目经理部应在项目管理实施规划的指导下,认真做好材料需求计划,并认真调查市场,在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为了减少资源采购风险,提高资源利用效率,供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项目管理者联盟
7、项目经理部与分包人关系的协调项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行,正确处理技术关系、经济关系,正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经理部应加强与分包人的沟通,及时了解分包人的情况,发现问题及时处理,并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动,同时加强监管力度,避免问题的复杂化和扩大化。项目管理者联盟
8、项目经理部与其他单位关系的协调项目经理部与其他公用部门有关单位的协调应通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行协调。项目管理者联盟
项目经理部与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共道德的前提下,充分利用中介组织和社会管理机构的力量。远外层关系的协调应以公共原则为主,在确保自己工作合法性的基础上,公平、公正地处理工作关系,提高工作效率,促进社会和谐。项目管理论坛
综上所述,工程项目管理中,协调工作涉及面广且又琐碎,突出了各专业协调对项目顺利实施的重要性,项目经理要加强这方面的管理,同时做好每一部分工作,才有可能把问题隐患消灭在萌芽状态,保证圆满完成工程项目目标。项目管理者联盟
参考文献:项目管理者联盟
[1]中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准,中国项目管理研究委员会,北京,机械工业出版社,2007.7.项目管理者联盟
[2](美)约翰E.肖费勒伯格(美)莱恩.霍尔姆编著,周爱军译.建筑工程施工项目管理; 北京:机械工业出版社。2005.项目管理者联盟文章
[3]现代项目管理,白思俊,北京,机械工业出版社,2002.项目管理者联盟 转自项目管理者联盟
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