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一、问题的提出talent.mypm.net
大力培育与发展企业研发团 队、充分发挥团队成员的知识和智慧是企业应对环境的不确定性、提高自主创新能力的关键 ,而推进研发团队高效、敏捷地管理运行一直是理论界和实践界关注的焦点。但是研发团队 的管理似乎是一只难以被打开的“黑箱”。不同类型的研发团队,因其运行特征的不同,必 然会导致制度安排的差异,从而要求有相匹配的管理模式保证其运行效率的实现。厘清研发 团队的类型并分析各自的运行特征,是打开研发团队管理运行“黑箱”的前提。service.mypm.net
诸多学者利用不同的维度对研发团队类型进行了研究,如郝军和罗永泰等依据团队承担任务 差异;洪进、汤书昆和刘仲林依据团队构成人员的来源范围;Tuck man和Jensen、陈春花和叶飞等依据生命周期阶段;Hackman、包国宪等依据 团队成员关系的紧密程度等。然而研发团队在整个运行过程中组成人员、任 务重心和成员间关系并非一成不变,用单一维度划分研发团队类型显然无法界定它们的本质 。本研究则试图引入多个维度划分研发团队类型,并以此探寻不同类型研发团队的运行特征 。项目经理圈子
二、单一维度视角下的研发团队类型研究及评述项目管理者联盟
研发团队是依据特定的方式,由一群相互依赖的成员个体为实现创新目标而组建的正式群体。用研发团队的个体来源和任务性质两个维度划分研发团队的类型最为直接。 如郝军和罗永泰从研发团队承担任务的复杂性角度,将团队分为跨部门临时团队、独立的专 职团队和技术改进团队;洪进、汤书昆和刘仲林依据研发团队成员的来源范围 ,将研发团队 组织形式分为两大类,一类是单个企业研发组织的虚拟化,进一步可分为3种形式:分散并 行模式、虚拟核心模式、集中团队模式,另一类为多个组织联结构成的多主体研发模式。可 以看出的是,依据承担任务和成员来源划分的研发团队类型着重关注的是研发团队的工作责 任和完成过程。service.mypm.net
然而研发团队的成员来自不同职能领域,甚至是不同企业,深受各自不同的职能背景、人际 习惯和企业文化的影响。团队成员是否可以沟通顺畅、资源共享、技能互补,不仅受到任务 性质的决定,还会受到团队运行周期以及团队成员间互动关系的影响。研发团队从组建到顺 畅运行,表现出典型的生命周期阶段特征。团队组建起初,成员刚刚磨合,用任务性质区隔 团队类型或许还可以描述团队特征。但团队度过磨合阶段,成员间合作方式和互动关系的紧 密型程度才是影响团队绩效的关键。因此对研发团队类型的描述,理应引入团队互动关系维 度和生命周期维度,以此才更有利于挖掘并判断不同类型研发团队运行的内在规律性。Hack man根据权利关系的分布,将团队分为经理领导型团队、自我管理型团队、自我主导型团队 和自我控制型团队4种类型。包国宪从沟通的角度,用个体互动频度和关系深浅两维指标将 研发团队划分成四个类型:完美型团队、机械型团队、俱乐部型团队和麻木型团队。完美型 团队成员间关系紧密,成员互动不仅局限于任务本身,情感交流非常频繁;机械型团队成员 间关系生疏,尽管互动频度较高,但涉及的内容仅仅是工作本身,“就事论事”;俱乐部型 团队成员间关系紧密,亲如家人,但他们的交流更多地在于维系情感,较少涉及工作;而麻 木型团队成员间关系紧张,互动频度则更少。 研发团队组建到发展还呈现典型的生命周期形态。随着成员间接触时间的增多,互动关系也 随之发生变化。Tuckman 和Jensen将研发团队的生命周期划分为形成、震荡、规范和履行4 个阶段,各阶段中成员间互动关系的紧密程度也不同[3]。形成阶段中,成员个体 既兴奋又焦 虑,渴望被别人所接受,因此对自己异常熟悉的行为和印象非常敏感,此时私人关系往往是 相互信赖的基础;震荡阶段时,项目初步开展,因技能背景依赖所引发的思维习惯和因部门 文化引发的人际氛围差异使得成员合作充满摩擦,甚至是敌意;规范阶段时,成员逐渐领略 到别人贡献的价值,得益于别人的帮助和支持,团队凝聚力逐渐形成,人际间信任越发增强 ;履行阶段是研发团队生命周期的关键,个体完全融入整体,团队愿景得到所有参与者的确 信,团队士气和团队忠诚也达到了巅峰[注:Tuckman和Jensen(1977)认为,并非所有 团队都能达到这一阶段]。项目管理培训
引入互动关系或生命周期维度界定研发团队类型,为研究团队在不同发展阶段中成员间合作 意愿、互动行为的变迁提供了依据。可是伴随研发团队生命周期的演进,团队任务的重心也 随之改变,成员感知到的自我角色也从个体逐渐转向了整体。团队关系密切,使成员愿意做 更多的工作;而某成员多承担了任务后可能又将得到了额外的支持和信任。可见单独依赖任 务复杂性程度、互动关系或生命周期阶段维度都无法覆盖研发团队的类型特征,我们有必要 突破单一维度划分的局限,依托多个维度的组合界定研发团队的类型。talent.mypm.net
三、多维视角下的研发团队类型划分项目管理者联盟
研发团队始终保持与外界的动态交换。团队借助构成边界与环境形成区隔,边界之内特征相 同。研发团队所承担的特定研发任务需要相应数量和质量的甚至是排他的多技能人员的组合 ,特定的团队文化需要那些能够自觉融入团队氛围、接受团队愿景的人士,而无法接受这样 文化的人自然也会受到团队的排斥。PgMp.mypm.net
团队的构成边界能揭示其结构性特征。Harvey认为,团队边界是其保持 与环境“相异性”和内部“同一性”的界限,本质上表现为一个对内维持秩序、对外发挥 保护作用的机制。边界之所以存在,是因为边界内外有本质性差异。Hernes认 为,团队统一秩序的维持会受到3种由浅入深的因素的约束,即存在3种边界形式:物理边 界、社会边界和心理边界。其中物理边界主要通过工作场所、工作规程、管理制度将成员组 合在一起,该维度强调的是硬约束;社会边界则强调成员如果能对目标认识趋同,将导致 成员互动行为的一致,从而促成群体的形成和稳定;而心理边界强调的是文化愿景、心理契 约、互动关系对成员的协调、激励和约束效应,并维持成员群体的长期稳定和绩效提升。PgMp.mypm.net
由围绕某一设备开展技术改良工作(如技术部门)而组建的研发团队[注:如郝军和罗永 泰(2004)提出的独立的专职团队或技术改进团队。],或由围绕某些产品或技术做 简单改进工作(如研发部门)人员组建的研发团队[注:如郝军和罗永泰(2004)提出的 跨部门临时团队。],他们是因具体的地点、部门归属等物理边界而形成的;而由来 自多个职能部门(甚至是跨企业)的人员,承担产品或技术的重大开发工作的研发团队,着 重依赖团队成员对项目目标和前景的认同,依赖的是社会边界约束;研发团队成员在长期的 合作过程中,由于人际的互动、情感的交流而产生了心境的相通,他们往往能保持极高的工 作协调性[注:如Hackman(1998)提出的自我管理型团队或自我主导型团队,包国宪( 2006)提出的完美型研发团队。]。不仅在某次研发工作中成员间合作顺畅,甚至能 形成所谓的核心小组而“原封不动地”进入下一个项目,快速展现绩效,这样 的研发团队靠的则是心理边界的约束。当然,企业希冀的研发团队不仅是对任务本身的执行 ,更重要的是研发团队氛围的建立、成员间默契的配合,从而保证研发工作的顺利进行。blog.mypm.net
具体分析Hernes所提出的3种边界约束维度可以发现,物理边界和社会边界主要涉及研发团 队承担任务性质的差异,而心理边界则强调团队成员的关系密切性。因此,可以用任务边界 和关系边界作为划分研发团队类型的一个维度,只不过任务边界是基本、初级的约束,而关 系边界是高级的、发展的约束。实际上企业要么从任务的需要出发,要么从团队领导与成员 间、成员与成员间关系的紧密性出发组建研发团队。项目管理者联盟
考虑到研发团队具有明显的生命周期阶段性特征,而成员关系也会伴随互动的频度和深度而 改变,因此需要引入生命周期阶段作为划分研发团队类型的另一个维度。我们将Tuckman和J ensen研发团队生命周期四阶段简化为初创、规范和履行3个阶段[注;实质上,Tuckma n和Jensen(1977)所说的形成阶段和震荡阶段,指的是团队组建的初期,项目刚刚开展, 任务的熟悉和成员的磨合是这两个阶段共有的特征,因此可以合称为初创阶段。], 从而建构企业研发团队的类型矩阵,并将研发团队划分为任务导向 型、理性自治型、利益匹配型、领导魅力型、情境互动型和愿景一致型等六种类型。 PgMp.mypm.net
四、不同类型研发团队的运行特征分析项目管理者联盟
构成边界维度关注研发团队内部的统一性,而生命周期维度关注研发团队不同阶段的发展特 征,由此划分的6种不同类型研发团队的各自运行特征也呈现迥然的差异。www.mypm.net
1.任务导向型研发团队项目管理者联盟文章
该类型研发团队处于初创期阶段,任务目标明确,但成员关系生疏。企业或项目领导以具体 任务为导向抽调部分同一部门的员工或引进来自不同部门的员工组建研发团队,并按成员的 知识与技能分配工作。来自不同部门的成员存在工作方式、人际互动的磨合与调适,即使是 来自相同部门的成员也同样存在对新任务的熟悉,由此产生对新的合作关系的适应,成员过 于关注自身责任的大小和履行,团队归属感弱、群体凝聚力低、人际冲突的可能性大。对于 任务导向型研发团队的管理,需要按任务的特征形成稳定的工作流程和岗位规范,推进成员 快速进入角色。项目管理者联盟
2.理性自治型研发团队项目管理者联盟文章
该类型研发团队处于运行规范期阶段。经历过初创阶段的磨合与调适,理性自治型研发团队 建立了规范的工作流程和明确的绩效指标,研发任务按目标分解、统一指派,团队成员在自 身责任的驱动下各司其职,按部就班,职责和流程的联系是成员间互动的主要纽带。理性自 治型团队渐渐形成了基于任务履行的群体规范,而非源于情感上的融通,团队凝聚力依然较 低,人际冲突尤其是情感冲突的可能性大。因此绩效指标的合理性和有效性是理性自治型研 发团队管理的关键,同时还需要采用一些积极的手段(如非正式会议、联谊)增进成员间的 情感交流和互动。项目管理者联盟
3.利益匹配型研发团队blog.mypm.net
该类型研发团队处于履行期阶段。强调任务的主导性,团队建立了以绩效结果为导向的管理 机制和群体规范。成员完全熟练于自身的角色与任务,对项目的履行而带来的整体利益也有 了充分的认知。一方面以结果指标为分配原则的绩效考核方案激发个人自觉努力,确保自身 收益与制度保持匹配;另一方面为实现整体目标,成员间必要的甚至是自发的情感互动和互 相支持慢慢增多,团队凝聚力形成,团队绩效水平逐渐提高。利益匹配型研发团队的管理尤 其关注适时的绩效考核和模范人物的塑造,按绩效指标的完成程度公平地付出薪酬,并以表 现突出的研发人员的业绩激发其他成员投入。项目管理者联盟
4.领导魅力型研发团队PgMp.mypm.net
企业时常利用技术魅力型或人格魅力型领导者的影响力组建研发团队。技术魅力型领导者往 往已拥有固定的“卫星成员”,而人格魅力型领导者容易得到其他人员的青睐和追逐。领导 魅力型研发团队在初创期就能形成一致的团队归属感,团队凝聚力高,成员间关系密切,人 际冲突更多地表现为基于新任务认知的工作内容冲突和工作方式冲突,而非情感性冲突。领 导魅力型研发团队的管理重在领导者认清任务目标,达成团队一致的工作方向,推进成员明 确个人使命、快速进入角色。pmp.mypm.net
5.情境互动型研发团队项目经理圈子
这一类型的团队处于规范期阶段。在清晰任务和目标的基础上,领导与成员共同讨论工作目 标及任务分配,强烈的团队归属感和凝聚力使得成员以团队整体绩效的实现和提升为动力, 由此形成了密切的人际互动情境。研发人员彼此认同各自优势,展开能力互补。于是,接受 团队关系氛围的个体成员越发感受到工作的乐趣和情感的愉悦,而无法融入互动情境的成员 只能选择离开。情境互动型研发团队的管理强调行为导向,激励机制的设计不仅关 注成员的工作结果,更注重成员的行为投入。项目管理者联盟
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