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如何构建研发团队

作者:佚名   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人转载   发布时间:2017-3-30   点击:320   【收藏本文

  常常讲到业务模型可以简单分类为 产销研,或者叫做技工贸也好,反正就是要整合各个环节,以利于公司快速对市场反应,说来简单一句话,内涵许多执行上的操作以及管理思想。项目管理者联盟

  不管在哪个行业,目前都面临着传统行业进行革命的状态,21世纪以来,第一波的革命是数字化改造传统行业,互联网只是改变了供应链模型,真正的技术改变模型应该是半导体改造传统行业,将原来的模拟行业变成了数字行业,以我目前所在的照明行业为例,当光通量、色温、显色指数这些参数都变成了数字化可调节的参数以后,一方面是越来越简单的技术开发,另一方面是越来越宽的技术融合功能,整合了控制、应用等等系统,所以对于研发来讲,第一要面临的就是资源整合,如何从纷繁芜杂的信息中提炼出具有竞争力的技术平台,越来越多的挑战,特别是管理挑战,即便是浸淫行业多年,仍然觉得非常挑战。项目管理者联盟

  首先,研发的分工从职能分工上,变成了业务分工。目前在LED行业,已经很难分清楚谁是搞电子的,谁是搞结构的。从做一个灯的产品上来看,光、热、电必须要整合一体化来考虑一个产品系统的竞争性(成本、性能),另外,也没有一个团队可以100%信心满满的说资源足够,这锻炼着团队整合资源的能力。然而市场中信息绝对不缺,互联网可以快速查看到所需要的内容,但是如何把这些信息资源转化成有价值的部分,则需要对接产品和销售,把研发和业务建立某种联系,这样还是通过波特五力的分析,从产品、技术、供应链、竞争对手部分提炼出我们要开发的产品,保证产品的竞争性。pmp.mypm.net

  研发某细分业务的负责人则需要高超的技术能力和协调能力,并且要有足够的情商,他可以联系起内部的工作,也可以联系起外部的资源,他的基本素质来源于对自身的管理,也来自于协调性的提升,这个市场对所有人来讲,都是公平的,不在乎职位的高低,年龄的大小,经验的多少,在信息大爆炸面前,人人都是公平的,看看我们能够在这些资源中获取什么,团队的负责人需要学会沟通,通过会议的方式也好,通过QQ等等互联网工具也好,关键是如何把资源部分能够分析并确定执行的方向。项目管理者联盟

  另外,在决策上面,可能是一个团队决策更重要。这有时候是一个矛盾体,因为如果团队不够强的话,或者没有做好充分准备的话,会议就是一个灾难,并不能带来一个快速及时有效的决策结果。这里所谓的准备有时候并不是业务负责人的问题,如果一个公司没有在企业文化、部门操作规程、有效的激励机制、流程上面不是很完善的话,则团队需要克服众多的阻力来完成他们既定的目标,这需要更高阶的管理人员有这个高度和共识,当然这并不是一件很难的事情,毕竟这方面的经验,可借鉴的非常多,关键是更高阶管理人员的心态是否能够适应,学习能力是否足够。项目管理者联盟

  再回到研发的激励机制,通常研发的激励机制会考评到具体某一个人,我们强调业务负责人需要强力、优秀,强调个人英雄来推动项目的进展,所以理所当然的业务负责人需要更好的激励机制来完成。这一点上面完全同意这样的方式,但是同时也要考虑的是这个负责人如果有更高的心态,譬如重视团队的努力成果,则这个业务负责人的发展前景不可限量。PgMp.mypm.net

  最后再说说研发的支持团队,就是在前面所述更高阶的管理人员要把后勤服务做好,就是说的支持团队做好,业务人员在前方打仗,后勤出问题可了不得。总体的概念来讲,就是研发要更加贴近市场,否则要么是温室里的花朵,要么就是钻到土里的鸵鸟,这都是挺可怜的。项目管理者联盟

  所以,对于公司来说,核心的竞争力就是人、团队!项目管理者联盟

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