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各方在项目启动时就应该明确项目组织机构各个层次的人员名单，各方可以根据工作需要或其它原因对人员进行调整，但应该及时通知其它项目参与方。总集成方、承建方的人员调整应根据合同任务要求经与客户方协商后更换同等资质人员。其中承建方人员调整还应根据合同任务要求经与总集成方协商后更换同等资质人员。club.mypm.net
三、 项目的后期控制PgMp.mypm.net
鉴于项目是以定制开发为主，建议在项目的事中、事后进行强化培训，让各层用户尽可能早地介入系统、熟悉系统、完善系统。bbs.mypm.net
1. 方案设计阶段：与业务骨干进行应用流程的讨论，在此基础上制订将来业务流程。通过与管理层的沟通，协助确定将来流程。项目管理者联盟
2. 测试阶段：在开发人员能够提交已经内部测试、运行稳定的系统之后，即着手安排关键用户进行单体功能测试和业务流程测试。通过若干次单体功能测试，既实现对关键用户的培训，保证其掌握最基本的操作技能，又进一步加强系统的可用性和稳定性。通过若干次业务流程测试，既培训了关键用户对新系统支撑下新的业务流程的协同工作能力，又验证了系统对业务流程的适应性。在测试阶段的强化培训过程中，如果有可能建议进行上岗考核，保证人员积极性、重视度和数据准确性。在最终用户测试开始后需要每周总结，汇总相关问题和经验，向关键用户进行培训，保证问题能够随时被预防，经验能够随时传播下去。在测试阶段还需要对管理层进行培训，一方面是系统和业务流程方面的培训，另一方面是项目推进中可能出现的问题和预防方法，测试中需要注意的管理和控制要。建议此种培训一到两周一次。PgMp.mypm.net
3. 上线和支持阶段：正式上线之前需要向最终用户开展培训，保证他们掌握最基本的操作技能、并能按照新的业务流程开展业务。建议此项培训主要由业务骨干和IT 人员开展。同时，此阶段开发方仍须向业务骨干和IT 人员进一步进行知识转移。向管理层和决策层各一次培训，让其了解现状和将来展望等，同时对管理层和决策层需要进行报表的培训，保证他们能够在上线后使用系统进行决策支持。通过全面的、分层次的、持续的培训将会保证项目的成功。项目经理圈子 club.mypm.net
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