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这个区域包括信号灯、指示灯和报告期三个部分，反映了项目各项关键指标是否运行在预计的偏差控制范围之内。所有指示灯的状态分为“正常(绿色)”、“预警”(黄色，已经偏离控制带，但是没有突破上限)，“警报”(红色，已经突破的上/下限)三种情况。PgMp.mypm.net
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a.信号灯：显示项目的总体状态是否正常。如果有一个(或一个以上)“指示灯”显示红色，则信号灯显示红色;如果有二个或两个以上指示灯显示黄色，则信号灯也显示“红色”。具体的使用的时候，读者可以根据自身组织的风险偏好修改规则。www.mypm.net
b.指示灯：分别显示项目的进度、成本、变更、质量、人员等关键指标是否正常。事前，按照组织级的管理要求设置阈值。例如，可以设置正负10%偏差为黄灯， 20%以上偏差为红灯。随着管理能力的提高，可以缩小阈值。club.mypm.net
c.报告期：因为仪表盘其实是状态报告，所以需要显示是在那个期间的状态。一般以周为单位进行监控，也可以根据需要按月控制。通过Excel上的适当开发，可以根据设定的起始点和报告期数自动生成报告周期，避免手工计算造成人为错误。training.mypm.net
另外，指示灯的偏差比较基准是项目基线数据，这些数据与阈值等等基本信息一起保存在基本数据区内，不允许随意改动。如果需要修改则必须保留基线变动的历史。项目经理博客
3.2 挣值分析service.mypm.net
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挣值分析：这个区域显示的都是标准的挣值分析参数，不作赘述。BCWP和BCWS表明了项目计划进展和实际进展的差异，ACWP显示了项目的实际成本， BAC为动态预测的项目完工成本。另外，绩效和偏差的区域的几个重要参数，也通过挣值分析的结果获得。转自项目管理者联盟
实际使用中的数据来源和计算公式说明如下。其中，黄色为手工填写，蓝色为自动计算，后续表格规则相同：转自项目管理者联盟
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3.3 偏差项目管理者联盟
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偏差包括进度偏差和成本偏差，是指与计划相比较，项目实际的进度(成本)偏离的比例。项目管理者联盟
为了方便使用者理解，统一将滞后、超支等不利影响作为负偏差处理，而提前、节约等有利影响作为正偏差处理。偏差控制的阈值按照组织级的要求提前设定。图例显示的是负偏差-10%~-20%之间显示黄灯，-20%以上显示红灯。注意，这里设定正偏差20%以上也显示黄灯，说明原来的计划可能过于保守，需要重新估算。数据来源和自动公式说明如下。项目管理者联盟
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关键路径上的进度偏差/偏差率，决定了项目总体工期的偏差。但是，很多项目中的主、次关键路径之间只有几天的差异，稍不小心次关键路径就会变成关键路径。因此，这里还要跟踪次关键路径的偏差。因此，进度偏差率取A\B两个值中最小者。这是CMMi评估过程中主任评估师给出的意见，在实际生产中发现次关键路径的跟踪意义很大。项目管理者联盟
3.4 绩效项目经理圈子
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绩效包括进度绩效和成本绩效两个参数。根据挣值分析的结果，计算公式见下表。其中，进度绩效(SPI)大于1表示进度超前，小于1表示进度滞后。成本绩效CPI大于1表示“每花1元钱可以完成大于1元的工作”，项目总成本可能小于预算;反之，表示“每花1元钱完成的工作价值小于1元钱”，项目总成本可能大于预算。注意，这里的大于20%的正向偏差也作为异常情况预警，提示原来的估算可能过于悲观。项目管理者联盟
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3.5 完成度转自项目管理者联盟
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完成度统计的是底层计划中活动的最小管理单位——“关键步骤”的完成情况，一般每周进行统计和计算。其基本的含义是“每个人每周的有多少工作能按时完成?”。换句话说，如果每周的任务都不能按时完成，项目的进度就会滞后。因此，完成度非常直接地给出了项目完成任务的能力。数据来源和计算公式参见下表，详细内容参见《“三分钟”怎么说清项目进展》blog.mypm.net
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