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进度计划的执行，最担心的就是不能持之以恒，半途而废，我们必须要有毅力和恒心把这项工作始终如一的做下去。精细科学的管理是要花成本的，项目经理要给予充分的理解和支持，配备必要的人力和物力，做好进度计划管理的保障工作。项目管理者联盟
C检查分析阶段：对比分析找出影响戴明环前进的阻力项目管理者联盟
不论当初多么科学合理的计划，由于项目外界条件的诸多变化，总会有很多工作不能按计划完成，有些工作的安排也不再符合项目的当前实际。我们要承认这一客观现实，不要刻意责备计划经理编制计划的质量，而是要分析研究最佳处理措施，保障项目计划后期目标的实现。如果计划管理PD两个环节做到了上面所述，计划没能按期完成的原因会自然浮出水面，很容易找出。项目管理者联盟
A调整计划阶段：执行整改措施扫除进度戴明环前进的障碍
分析了进度计划出现问题的原因，我们就要制定整改方案。整改方案不会只有一种，项目经理和项目部高层要和计划经理一起讨论、选择最优的处理措施。这时候，项目经理和项目管理高层的意见往往具有深度，同样一个有经验计划经理的建议也很有参考意义，大家都要细心听取各方意见并比较分析，最终选取最佳的进度计划整改措施。从进度计划管理技术上来讲一般有如下三种措施：原计划目前还基本合理，通过压缩紧后几道工作的工期，制定赶工措施;原计划需要微调，对不合理的工作部分调整，并制定整改方案;原计划已经不符合当前项目实际，或者通过整改措施也不可能完成计划的关键节点，重新制定项目计划。项目管理者联盟
控制工程项目工期。一般至少一个月就要对进度计划进行一次PDCA循环分析，及时总结进度执行中的经验和教训，接着就进入下一阶段的循环。周而复始，严格管理程序，即控制了项目进度，又提升了进度计划管理的能力。相当长时间对进度失去监控是进度管理失败根源之一，距离合同竣工之日时间越短，进度整改措施方案可选择性就越小，增加额外项目成本也就越多。项目管理者联盟
提升企业进度管理能力。一个项目的成功不能意味者一个企业的成功，所以要提升企业整体的管理能力。中国很多大型企业的政治比较复杂，工程项目部之间交流较少，导致本来有经验可以预防的风险还在另外项目部轮番出现。我们不应该通过自己的经历来得到经验，要善于通过学习他人的教训来获得能力，这就要求企业内部首先建立一个良好的学习交流机制，建立企业能力学习系统。把一个工程项目部进度计划管理的过程当作企业级工程进度管理戴明环的计划阶段，在企业内所有工程项目部间把进度计划管理戴明环转动起来，持之以恒数年，整个企业进度管理能力就会逐步增强。项目管理者联盟 blog.mypm.net
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