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英国著名项目管理专家梅乐在1988年对世界范围内52个世界经典房地产开发项目的随机抽样研究表明，大型房地产项目的最终完成时间，平均比预期的要延期17%，而成本超过预算的情况更加普遍，平均达到88%。我国近二十年来的房地产开发项目实践也证明了这样一个事实，就是绝大部分项目是在成本超支、工期延长的情况下完成的。当前，我国房地产开发项目正朝着大规模、高档化的方向发展。如何以最低的成本，在规定的时间里开发出能够满足市场需求的房地产产品，是房地产开发项目中需要关注的重要问题。因此，成本管理应伴随每一个房地产开发商的每一个项目，贯穿在项目开发的每一个阶段。根据美国项目管理学会的研究，房地产开发项目的成本管理包括成本估算、成本预算、成本控制三个过程。在我国传统的房地产开发项目实践中，当人们谈及成本管理时，主要是指成本控制，即如何以有效的方法使项目的成本不超过预算。项目管理者联盟
就广义的成本管理来说，成本优化更需要引起房地产开发商、业主和各级管理部门的高度重视。为有效地节约成本，仅有成本控制是远远不够的，如何优化成本，合理支出成本，是一个需要引起房地产开发商和有关方面高度重视的课题。项目管理者联盟
一、设计阶段的成本控制项目管理者联盟
在房地产开发项目实践中，设计阶段决定了房地产开发项目的成本大格局，也是房地产开发项目成本控制的关键与重点，因此，特别需要加强设计阶段的成本控制。项目管理者联盟
虽然设计费占房地产开发项目全过程费用的比例不大，一般只占建安成本的1.5%-2%，但设计对工程造价的影响可达75%以上。设计质量的好坏直接影响到施工建设费用的多少和项目建设历时的长短，也直接决定项目建设过程中对人力、物力和财力投入的需求。我国房地产开发项目的大量实践表明，科学合理的设计可降低工程造价10%以上。但在项目设计中，许多设计人员重技术、轻经济，缺少技术经济的整体分析，任意提高安全系数或设计标准，较少考虑经济上的合理性，这就从根本上制约了项目成本的有效控制。研究表明，设计阶段尤其是扩初设计阶段对项目经济的影响达到70%-95%。从房地产开发项目的实践来看，一旦扩初设计获得批复，设计中所存在的技术问题、费用问题都很难解决。因此，必须重视扩初设计，以避免项目的“先天性不足”。为避免设计造成的成本失控，可重点从以下几个方面着手。项目管理者联盟
1.实行设计招标，优选设计单位项目管理者联盟
在制定设计招标方案时，应积极推行建筑方案与经济方案相结合的方法。实行一揽子招标方案，将工程主体与护栏、绿化等配套设施放在一起进行招标。尽可能多组织一些设计单位开展设计竞标，设计评标要考虑专家的不同组合，评标的技术手段要注意克服专家的片面性。这样做有利于优选好的设计单位，促使设计方在项目整体布局、建筑造型、使用功能等方面开拓创新的同时，也注重在降低工程造价上狠下功夫。项目管理者联盟
2.开展限额设计，有效控制造价bbs.mypm.net
实施限额设计，强化设计经济责任制，是控制设计“镀金”的有效方法。作为设计人员，必须熟练掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格。在此基础上，按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。各不同专业领域的设计，应做到协调统筹，在保证功能及技术指标的前提下，合理分解和使用投资限额，将施工图设计和施工图预算融为一体，把技术和经济有机结合起来。一旦设计获得批准，应严格控制变更程序，不轻易变更设计，以保证投资限额不轻易突破。房地产开发企业的工程造价管理人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。项目管理者联盟
设计不精、深度不够是当前房地产开发项目中的一大通病。这也是直接导致工程造价增加的一大不确定因素。频繁的设计变更带来工程造价的失控，因此，必须对各项指标确定设计限额，并建立奖惩考核激励机制。一种可以类比的方法是，利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，优化设计，为降低工程造价奠定基础。项目管理者联盟
3.增设合同条款，有效控制造价项目管理者联盟
针对设计人员经济观念淡薄、设计变更随意性大的倾向，在选定设计单位签订设计合同时，应增设关于设计变更及修改的费用额度限制等条款。如约定由于设计原因导致项目实施时需要变更设计，当设计变更费超出施工合同价的某一比例(如5%)时，则扣罚一定比例的设计费。这样做有利于对设计规范与标准、工程量与概预算指标等进行各方面的控制，是一种有效的举措。转自项目管理者联盟
二、施工阶段的成本控制项目管理者联盟
施工阶段是房地产开发项目的实施过程，是资金投入最大的阶段，因此，必须强化施工控制。对开发商来说，主要是加强对施工单位履约行为的管理。施工阶段成本控制的重点有以下几个方面。training.mypm.net
1.严格合同管理，减少工程索赔项目管理者联盟
施工阶段成本控制的关键是严格控制项目变更，强化变更程序。目前的房地产开发实践中，广泛使用工程量清单报价，许多施工单位采取“低价中标、索赔赢利”的方式来承揽工程。作为开发商或者业主方的造价管理人员，要做到事前把关，主动监控，严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响。要从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控。此外，在施工单位及材料供应商不履行约定义务时应及时提出反索赔，以便有效控制成本。项目管理者联盟
2.强化监理机制，加强施工管理项目管理者联盟
选择合适的监理单位，对工程质量、工期和成本进行控制。按照监理规定和实施细则，完善职责分工及有关制度，落实责任制，从工程管理机制上建立健全投资控制系统。同时，做好月度工程进度款审核，避免投资失控。工程进度款的审核，必须在监理方确认的工程量的基础上，按合同约定的计价依据，套用材料单价及费用定额进行最后核价，再支付相应的工程进度款。项目管理者联盟
3.开展技术创新，节约成本支出项目管理者联盟
技术措施是实施项目投资的必要保证。据统计，材料费一般占直接工程费的70%左右。同时，直接费的高低影响到间接费的高低。当前科技进步日新月异，在房地产开发项目施工过程中，在确保主体施工技术方案可靠的基础上，提倡广泛使用新技术、新工艺、新材料、新办法等，利用技术进步的最新成果来实现缩短工期、节约成本的目的。项目管理者联盟
4.采取经济措施，控制管理成本项目管理者联盟
有效控制现场经费和各项管理支出，厉行节约，是控制成本的有效方式。根据开发项目的特点，合理使用广告策划费、销售代理费等，减少销售成本，最大限度降低静态投资。对大宗材料或大型设备按合同要求从厂家直接进货，并根据工序及施工进度安排进料计划，以达到降低造价之目的。项目管理者联盟
三、竣工阶段的成本控制项目管理者联盟
竣工阶段是项目的收尾阶段。这一阶段成本控制的核心工作是：根据合同及有关的变更条款、工程预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规等，认真审核工程款。最后的工程支付，必须以政策为依据，对送审的竣工决算要逐项核算工程量，落实联系单签证费用，使审核后的结算真正体现工程实际造价。项目管理者联盟
四、房地产开发项目的成本优化
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