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王灏和北京地铁“神经中枢”样本项目管理者联盟
地铁的造价以亿元为单位，地下线每公里6亿元左右，地面线每公里2亿元左右。高昂的成本自然决定了世界上城市轨道交通发达的国家，大都经历了漫长的“渐进式”发展。但申奥成功之后的北京，面对的却是“飞跃式”蓝图：地铁通车里程要从2001年的54公里，增加到2008年的200公里，直至2015年的561公里。十余条地铁线路先后上马，让中国交通运输协会城市轨道专业委员会主任王灏看到了另一种可能——把城市轨道交通运营纳入网络化管理。破解这个在世界范围内尚无先例可循的难题，从梦想到现实，王灏和他的团队只用了3年半。项目管理者联盟
记者◎王鸿谅项目管理者联盟
使命项目管理者联盟
北京“申奥”成功成了王灏职业生涯新的开始。2001年7月13日“申奥”成功，3天后，7月17日，领导就要他接下北京地铁建设的投融资任务。按照当时估算，在2008年前要完成的地铁投融资任务是900多亿元。项目管理者联盟
这位年轻的北大经济学博士的履历里，早已记载了诸多历练，从北京市煤炭总公司三厂副厂长到北京金泰房地产开发公司董事长、北京市境外投融资管理中心副主任，再到北京市国有资产经营有限公司副总经理，他获得了许多同龄人艳羡的机会。不过地铁对当时才34岁的王灏来说，依旧是全新课题。他记得，上任前一天，“专门去西单图书大厦，把所有关于地铁和大铁道的书都买了回来”，“连中专技校的教材都买了”，“那时候的专业书还很便宜”，算下来，“差不多花了七八百元”。项目管理者联盟
摆在王灏面前的现实不乐观。北京城市轨道交通从1965年7月1日开始建设，到2001年“申奥”成功，30多年通车全程仅54公里，两条线路。这数字显然无法与现实需求相匹配，王灏感叹，就算不与欧洲轨道交通历史悠久的地方比较，就亚洲而言，“1974年建成通车的汉城地铁，运营线路达到了287公里；1979年通车的香港地铁，运营线路80.4公里。即使是1990年通车的上海地铁，当时的运营线路也超过了64公里”。阻碍北京地铁发展的关键，业内外的普遍共识是资金匮乏，地铁竣工后，运营起来似乎也是“赔本买卖”。作为带有社会福利性质的准公共产品，票价必须低廉，但运营成本却又很高昂，这也使得许多国家都使用“国有国营”的方式，高度依赖政府财政补贴，地铁的亏损成为常态。项目管理者联盟
王灏也发现，高昂的投资成本下，国外轨道交通建设都是渐进式的，“线路建设通常是分阶段、分步骤实施，建设时间跨度达3到4年，而且线路规划往往随着城市社会、经济发展做出适当调整”。但北京不同，特殊情境决定了北京的地铁建设成了必须倒排工期的“全面开花”。按照当时的规划，北京力争奥运会前新增城市轨道交通路线85.82公里，总运营里程达到200多公里。王灏要承担的，就是为这浩大的工程筹集到足够资金，完成“不可能的任务”。blog.mypm.net
与此同时，北京市委市政府开始地铁集团公司重组，为地铁建设搭建更有效率的工作平台。2003年原北京市地铁集团公司一分为三，分别成为北京市基础建设投资有限公司(简称“京投公司”)、北京市轨道交通建设管理有限公司(简称“建管公司”)和北京市地铁运营有限公司。王灏就任京投的高管，京投公司要承担的任务，正是北京基础设施项目的投融资和资本运营。站在当时的时间点上，更具体说，就是4号线、5号线、10号线一期(含奥运支线)、机场线的投融资工作，以及已经投入运营的1号线、2号线和13号线线路改造的投融资。根据北京市政府“保四争六”的工作目标，还需要陆续投资修建地铁9号线、亦庄线、10号线2期、大兴线、6号线等6条轨道交通新线，总投资算下来超过773亿元。此外，京投公司还要参与投资京沪高速铁路、京津城际铁路、京石客运专线、北京市政公交一卡通、北京市信息基础设施建设等项目，算下来近200亿元，“加起来超过900亿元”。项目管理者联盟
契机项目管理者联盟
看似“不可能的任务”，在王灏这里成为现实。他记得“到了2005年底，京投公司已经落实了770多亿元的投资金额”。而那时候的京投公司，除了他和董事长王琪，员工不过二十来人。王灏觉得很庆幸，北京地铁的“飞跃式”发展，给了他从另一个角度洞察这个领域的机会，这位经济学博士也被现实“逼”成了一名城市轨道交通专家。项目管理者联盟
王灏找到了自己的突破口，“提出采用政府主导的负债型投融资方式，迅速筹措巨额项目建设资金的方案。抓住国内信贷市场资金充沛的有利时机，充分利用政府信用的优势”。最重要的是，他通过大量考察和实证研究，提出了地铁投融资的盈利模型。在近期建设资金逐渐得到解决的过程中，他也越来越意识到另一个层面的问题——制约发展的除了资金，更核心的是体制。转自项目管理者联盟
“政企关系不明确，企业和政府的边界不清晰，一方面政府在投资、建设、运营等环节上越位、缺位和错位的现象同时存在，另一方面缺乏科学合理的补偿模式，政府监管和补贴政策无法对企业形成有效的激励约束机制。”在他看来，“一方面地铁作为准公共产品，具有极强的正外部性和一定的公益性，票价不能按照收回建设和运营成本的方法来制定，客观上导致运营企业很难实现盈利；另一方面，运营商一般是独家经营，在市场机制不健全的情况下，很容易出现‘等靠要’现象。由于政企不分，这两种原因很容易被混淆在一起，导致企业管理和效率方面存在的问题被忽视。”结果就是“政府迫于安全管理方面的压力，要提供足够多的财政补贴，政府和企业之间存在高成本的博弈关系”。项目管理者联盟
王灏考察过许多国家和地区的地铁，美国纽约、英国伦敦、西班牙马德里、法国巴黎、德国柏林、日本东京、韩国首尔以及我国香港、上海、广州、深圳等城市，他发现，“通过各地在指挥控制、票卡发行及票款清分清算等的建设运营管理方面经验，随着轨道交通路网规模的扩大、多运营主体的进入、联网运营格局的形成，各大城市都在致力于解决网络化运营所面临的协调指挥、安全运营、提高服务质量等问题”。按照北京的规划，奥运会前轨道交通运营规模将达到8条线、123个车站(含16个换乘站)、200公里。而到了2015年，北京将建成“三环、四横、五纵、七放射”共19条线、561公里运营里程的轨道交通网络，四环内每1000米就能有一个地铁站，轨道交通将真正成为北京城市公共交通的骨干体系。项目管理培训
这让王灏前瞻性地意识到，“在轨道交通路网尚未形成、多运营主体即将出现时，应该提出实施城市轨道交通网络化运营管理创新”。简单说，目前地铁的运营大都是一条线路一个控制中心，每条线路“各自为政”。轨道交通在只有一条或是很少几条线运营时，一条线出现问题对其他线路影响很小，通过建设独立的线路调度指挥系统就能满足运营管理需要。“但当线与线交错形成轨道交通路网后，某条线甚至某个车站出现的问题都会沿网络的结点迅速传递，波及其他各条线路运行安全”，“因此必须形成全路网统一的调度指挥快速反应的管理模式”。另一方面，北京已经有38年历史的人工售检票方式及与之相应的票务和清算管理方式，只能采取抽样调查、综合评估等手段采集乘客信息，无法保证信息全面、准确和实时，造成以原始信息为基础开展的各项统计、分析出现偏差，难以满足网络化、大客流、小间隔运营组织条件下精确化管理的需要，也成为制约轨道交通可持续发展的瓶颈。事实后来也证明了这一点，随着路网建设的提速，客流量不断攀升，特别是2007年北京实行2元钱的惠民票价政策后，轨道交通日均客流量已达300万人次，并很快突破了400万人次/日，迫切需要建立可实时统计、准确计算，并进行分析的智能化数据管理信息系统。项目管理者联盟
大约在2004年，王灏和董事长王琪就有了这种把城市轨道交通运营纳入网络化管理的构想，只是“压力很大”。王灏回忆起来依旧很感慨，因为这种变革会“打破既有的利益格局”。除了复杂的利益纠葛，更麻烦的问题在，他们想建立的管理模式，“在全世界范围内没有先例”。王灏在考察中发现，不是那些地铁发达的国家不想建立统一的管理中心，而是因为他们的地铁历经了漫长的发展阶段，再想统筹起来非常困难。“不同时期的线路，用的是完全不同的设备。”他举了一个例子，纽约也在做类似的地铁线路运营统筹，但“陆续做了10年，还没有完成”。他因此也更意识到，北京这种“飞跃式”发展，可以成为最好的契机。项目管理者联盟
团队项目管理者联盟
王灏的构想后来被精简地命名为北京地铁的“双中心”，即北京轨道交通指挥中心(TCC)和自动售检票清算管理中心(ACC)。大约在2004年底，获得北京市相关领导拍板同意后，京投公司花钱请来香港地铁公司做前期咨询，编写可行性研究报告。到了2005年初，可研报告出来，等着报批。在此期间，王灏一直试图委托相关部门承建“双中心”，但“一直谈到5月份，也没成功”，最后，“只能由京投公司自己来做”。项目管理者联盟
京投是做投融资工作的，没有做实体项目的人才和经验。王灏理出一个头绪，把“双中心”建设分成三部分，ACC、TCC和土建，也相对应地找到了3个人，杨阳、梁平和关继发。杨阳算起来也是王灏的北大师弟，本科计算机，硕士金融，在北京银行负责软件开发。梁平工业自动化出身，是中铁电气化工程局科研处副处长。关继发是北京城建三公司的常务副总。3个人都是原单位的业务骨干，但他们不约而同地都被王灏的梦想所打动。杨阳记得王灏找他谈了3次，这件“史无前例”的事情很让他动心，因为他“对成就感有追求”。梁平在电气化局已经工作了19年，正式到“京投”那年，她刚好40岁，她自己也没想到，这个不惑之年的跳槽，能让她内心期盼雀跃。“可以亲自参与一个事情从无到有的创建过程”本身，就足够吸引她。club.mypm.net
2005年8月，《北京市轨道交通路网管理服务中心工程(指挥中心、自动售检票清算管理中心)可行性研究报告》通过北京市发改委立项核准，9月通过市规划委审查。2005年10月28日，“双中心”举行奠基仪式。梁平记得，参与“双中心”项目的，“2005年初只有8个人，后来才增加到30多人”，最初的8个人里，除了她和杨阳“有些年纪”，其他的大都是“毕业不久的小孩”。他们都记得王灏当时的表态：“双中心”建设对于京投公司来说，“不是辽沈战役，就是滑铁卢”。回想起来，梁平会笑着感慨，“当初真是‘无知者无畏’”。项目管理者联盟
京投花了800万元请港铁公司做前期咨询。在梁平他们看来，这笔钱帮助他们迅速地进入了地铁专业领域。梁平尤其感谢由她负责的TCC部分的咨询师，“把这个项目当作收山之作来做，特别用心”。TCC和ACC项目都要面向国际招标，“怎么招？标书怎么写？”杨阳记得为此他跟自己的咨询师曾争论得不可开交。2005年9月30日，TCC和ACC两个项目同时发标，初筛之后，各选出了7家。项目管理者联盟
正式投标时候，杨阳的ACC这边，“7家投标单位每家都投入了200万元到500万元来做标书”，每家都要投7套标书，而每一套标书放在地上，“最少的70厘米，最高的有120厘米”。杨阳“请了两家搬家公司把这些标书拉回来”，接下来的问题是，“怎么评？怎么开？”杨阳组织了20个人，分成两组，闭门不出，连手机都不许开，把每本标书上最有价值的东西都摘抄出来。这些人花了11天才读完全部标书，做好摘要。接着杨阳又组织了来自北京、上海、广州和地铁公司的14名专家组成评审团，评了4天，得出中标结果，澳大利亚的ERG公司和北控电信通信息技术有限公司。最麻烦的是结果公示后的7天，“找麻烦的都上门了”。杨阳印象深刻的是一家日本公司，带了十几个日本专家前来理论，但杨阳他们一点也不怵，针对标书指出对方的落选原因，最后，这家公司只能心服口服地离开。这也让杨阳更深刻地意识到，“双中心”建设“每个细节都必须经得起检验”。项目管理者联盟
而梁平这边，情况更麻烦，“愿意投TCC的公司远比投ACC的少”，“把运营指挥和突发事件指挥合在一起，如此大规模的信息集成，没人做过”。最后4家公司正式投标，中选的是新加坡科技电子和清华同方的联合体。ACC和TCC的建设，都需要和原有线路的运营商做大量协调工作，这些事除了技术之外，更复杂的是“人事”。可和ACC比起来，TCC最初的认可度并不高，集成商们都觉得，“TCC是采集别人的信息，是你们来求我们的事情”，以公司的方式来运作非常困难。经历了差不多1年多的“四处碰壁”，2006年底，北京市交通委牵头成立北京市轨道交通指挥中心，2007年3月22日，指挥中心正式挂牌，并且明确了13项职能。名分落定后，“外部环境才慢慢理顺了”。项目管理者联盟
“双中心”建设过程中的艰难，王灏都看在眼里，关键时刻，他还必须承担起拍板的责任。他也反复提到，这期间京投公司的领导班子对推进“双中心”建设给予了极大的支持。为了做对历史负责的工程，建设过程中还成立了招标领导小组，一切决策都在小组会议上反复讨论决定，会议全程录音存档。在他看来，所有阻力都不难理解，“原有的蛋糕就那么一块，谁都担心自己的那份被分走了”。看着他的团队骨干，王灏也是心有歉意的，“他们也都是在原单位当领导的人，为了‘双中心’那些协调工作，没少低头求人”。项目管理者联盟
答卷
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