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特大桥业主组织机构建设

作者：冯永明提交人：项目管理者联盟[冯永明] 属性：提交人转载发布时间：2009/5/18 点击：12473 【收藏本文】

　　目前，国内主要桥梁从项目发起到设计、施工全部采用平行发包合同结构。本文提到的组织结构主要适合这样的合同结构。项目管理者联盟
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　　典型项目实施组织机构图（上海长江隧桥项目）：项目管理者联盟
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　　指挥部与项目公司构建合署办公机制。为加强工程日常管理的深度，工程建设指挥部下设办公室，与组建的“上海长江隧桥建设发展有限公司”合署办公，主要具体负责组织工程项目的实施、落实指挥部的日常工作。项目公司下设八个部门,分别是桥梁工程部﹑隧道工程部、计划合同部、设计前期部、物资设备部、财务部﹑总工程师办公室、行政办公室。配备了一大批经验丰富的工程建设人才，公司在编人员57名，具有高级职称的26名，其中教授级高级工程师5名。主要负责：项目的协调与推进，包括建设资金的筹措，工程的组织实施投资、质量和工期的控制，施工现场的管理，项目建成后的运营和借贷资金的偿还项目管理者联盟
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（其实，桥梁与隧道工程部应该是分项目部，应该是矩阵组织。）项目管理者联盟
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　　所需人力资源类型（指挥部）：按组织规划原则，在项目范围定义、结构分解的基础上，编制组织规划，识别、分析并分配职位的角色和职能，以此为依据来确定有关人员资格要求。项目管理培训
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　　特大型桥梁建设管理组织机构主要参考已建桥梁组织机构情况。主要人员配置侧重考虑桥梁设计、施工相关专业与经验，侧重于桥梁专业技术能力。（辅助部门会计、审计、计价未论及）项目经理圈子
建议在桥梁专业设计、施工经验要求基础上，增加对桥梁组织管理方面的要求，因为业主的工作是总体计划、组织。工程实施主体是设计、施工、科研单位；控制、检查的主要职能由监理实施。业主仅有桥梁专业技术能力的人员造成的后果是部分人员过分注重于本应由承包人（设计、科研、施工）或监理完成的工作，导致忽略自己主要以组织为主职能。表现于项目实施的结果是项目目标调整不及时，平行分包时组织计划松散，前后不衔接。以XX通道的招聘广告可以看得出这种不合适的人力资源观。由于来自于施工、设计等技术人员，缺少业主工作经验，应对其进行业主岗位职责、施工、监理等各自职责培训学习，牢记业主职责。避免部分业主人员本责认识不清的情况发生。除培训外，可以通过鼓励员工撰写有关组织管理方面的论文来提高认识；可以通过项目管理咨询单位提供总体组织管理指导来克服这种情况。 service.mypm.net
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　　由于目前国内桥梁设计、施工等单位力量强，经验丰富。对于桥梁主体结构方面具体实施、监理事务，业主应充分信任承包人，在此基础上加强本业主桥梁类专业人员。但也应注意后续交通工程实施人才配置，如机电、通信、交通工程方面专业人员。这些人员在后期运营过程中可继续留用，有利于人员收尾。 PgMp.mypm.net
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　　发挥项目管理者的基础性作用。国家发改委和人事部对投资建设项目高层专业管理人员实行职业水平认证制度。目的是要求投资建设管理机构的主要组织者，全面系统地掌握行之有效的项目决策、组织、管理、实施的科学理论与具体方法。为保证项目管理规范化，可以聘请项目管理公司指导下实施，以弥补目前项目管理规范化人才缺乏问题。 service.mypm.net
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　　大桥项目后期组织结构：由于桥梁指挥部组织管理侧重于主体结构，制订的管理制度、工作程序等是适应结构施工工作单一、工期长特点。但进入后期交通工程建设阶段，工作特点是分项很多，但工期很短。所以原来组织体系是完全不适应的，组织机构要彻底进行重建。组织机构重建应在结构施工进入上部施工后马上进行，因为后期交通工程准备工作要求起动早，准备充分。出色的后期工程管理有南京三桥、东海大桥、上海长江隧桥项目，表现在后期工程开工适时，与结构工程有机衔接，流水作业，充分利用工程面，后续工程工期短，提高了项目效益。合龙后工期最长的XX大桥工程，合龙后15个月才通车，这样非常可惜，因为前期形成的巨大固定资产，仅仅因为后面一点收尾工作未完工不能最快投入使用。对项目后期效益认识不足，由于目前利息率约6%，因此从成本角度看，工期年成本是6%。如果车实际效益大于年利息收入，应按实际计算，如收益达投资12%，年成本可按12%计算。所以项目领导除工程技术知识外，也应有一定经济知识。
项目管理者联盟
　　大桥连线组织管理模式1：绍兴模式，大桥与南侧连接线由同一指挥部管理。绍兴模式优点是组织管理人力资源共享、技术接口协商、接线与大桥进度目标同步调整方便。其中组织管理人力资源共享，可以克服大桥后续交通工程人才配置不足缺点。缺点是组织工作跨度大、精力分散，不利于集中精力搞好通道中最关键大桥工作。项目管理者联盟
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　　大桥连线管理模式2：指挥部只管理大桥建设。优点是集中精力搞好大桥工作，保障通道关键工作成功。缺点是人力资源未共享，后续交通工程人才不足，影响后续工作组织计划实施。两端连接线分别由所属两地成立机构实施完成，由两地上级部门提出完成日期。与大桥之间技术接口等协调由指挥部间直接完成。连接线进度安排：在进度安排上，一般要求比大桥主体结构先完成。从大桥的实施情况来看，近几年南京三桥提前20月，苏通提前1年。所以要求连接线进度目标调整应与大桥同步。项目管理者联盟
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　　港珠澳大桥组织机构：应成立能够协调三方的上级组织机构；如不成立上级组织机构，应成立三方联合工作委员会（如杭州湾大桥），来组织协调三方的工作。 pmp.mypm.net
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　　粤港澳各方各自成立组织机构，实施口岸及连接线部分项目；项目管理培训
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　　港珠澳大桥主体实施组织机构，应在由三方联合成立的指挥部（或由三方联合授权成立）统一组织实施； training.mypm.net
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　　项目管理规范：大桥指挥部重视管理的科学化，程序化。如XX大桥指挥部通过了ISO9000质量体系认证。编制了一系列的管理程序、规章制度。但由于对项目规范认识不足，未按建设部项目管理规范系统进行实施，造成组织、管理程序、制度未形成项目管理要求的系统要求。结果是各项管理各自独立，工作实施缺乏对项目整体目标影响的认识。项目管理者联盟
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　　通过项目管理规范实施，自然可以从项目结构分析，到组织规划发现配备合理的各专业技术人员，组织管理人员，而不仅仅是桥梁专业人员。 training.mypm.net
转自项目管理者联盟
　　为了保证项目管理规范的实施，需要一批有经验的项目管理人员，从总体上对项目进行组织管理。 club.mypm.net
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　　案例1：南京长江第四大桥建设协调指挥部项目管理者联盟
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　　市政府关于成立南京长江第四大桥建设协调指挥部的通知 service.mypm.net
项目管理者联盟
　　各区县人民政府，市府各委办局，市各直属单位：南京长江第四大桥是我市“十一五”规划建设的重点项目之一。该项目对于完善国道主干线和我市高速公路网，促进城乡统筹发展和加快推进跨江发展战略，具有十分重要的意义。为保证工程顺利实施，市政府决定成立南京长江第四大桥建设协调指挥部，作为南京长江第四大桥建设项目法人。建设协调指挥部成员名单如下：指挥长： x副市长，副指挥长： x市政府副秘书长、x市建委主任，市交通集团董事长，x市交通集团董事、三桥指挥部副指挥长。成员： x市发改委副主任，市建委副主任，市政府国资委副主任，市财政局副局长，市规划局副局长，市国土局副局长，市交通局副局长，市环保局副局长，市园林局副局长，市水利局副局长，市农林局副局长，市地税局副局长，市劳动和社会保障局副局长，市监察局副局长，市审计局副局长，市物价局副局长，市安监局副局长，市公安局副局长、交管局局长，市公安消防局副局长，市文物局副局长，市交通集团副总经理，仙林大学城管委会副主任，南京海事局副局长，南京航道局副局长，南京港口集团总经理，南京电信公司副总经理，南京供电公司副总经理，栖霞区副区长，江宁区委常委、副区长，六合区委常委、副区长，指挥部下设办公室，主要负责处理指挥部的日常事务，并作为项目建设管理的主体，负责按照指挥部要求全面组织实施南京长江第四大桥项目建设，xxx同志兼任办公室主任。项目管理论坛
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　　案例2：苏通大桥组织机构 service.mypm.net
项目管理培训
　　为加强对苏通大桥建设的领导，充分调动各方力量，确保大桥工程质量，加快项目建设步伐，苏通大桥的建设实行“省部协调领导、专家技术支持、公司筹集资金、指挥部建设管理“的模式。建设期间江苏省苏通大桥建设指挥部与江苏苏通大桥有限责任公司“两块牌子，一套班子”，合署办公。项目管理者联盟

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